1

Слияние или поглощение не привели к созданию нового рынка, лучшего ценностного предложения, снижения расходов
2

Процесс интеграции затягивается на неопределенное время
3

Потеря клиентов и лучших сотрудников
4

Различие корпоративных культур компаний
5

Сопротивление сотрудников осуществлению интеграции

Что будет результатом:

Измененная система менеджмента, позволяющая решить или значительно улучшить указанные проблемы

Кто принимает участие:

1

Топ-менеджмент компаний

До начала интеграции топ-менеджмент принимает решение о целях объединенной компании и способах их достижения. Для этого проводится "Разработка видения, миссии, ценностей компании". Важно, чтобы были сформулированы и краткосрочные (интеграционные), и долгосрочные цели объединенной компании. Отдельно формулируются цели самого процесса интеграции.

В процессе выработки этого документа менеджмент дополнительно к обычным для этого этапа вопросам отвечает на следующие:

с учетом каких ограничений придется работать объединенной компании?
насколько сильно сейчас различаются корпоративные ценности и корпоративные культуры?

Важной частью плана действий по интеграции должен стать процесс коммуникации выработанных видения, миссия и ценностей объединенной компании до каждого сотрудника.

Следующим шагом до начала интеграции является перестройка организационной структуры, нацеленной на достижение принятых целей. Для этого проводится "Построение структуры обязанностей".

Изменение организационной структуры влечет за собой изменения в исполнении бизнес процессов. Поэтому следующими этапами до начала интеграции являются "Описание взаимодействия и матрица полномочий (принятия решений) в ключевых бизнес процессах".

Для достижения контролируемости процесса управления уже в процессе интеграции проводится "Разработка структуры управленческой информации", результатом которой будет система управленческих индикаторов для подразделений, для постановки целей и отслеживания факта их достижения.

Важной составляющей управленческой информации является финансовая информация. В связи с тем, что новая организационная структура построена по принципу предназначения центров финансовой ответственности, следующим этапом будет "Разработка системы планирования и контроля по прибыли".

"Разработка системы вознаграждения" необходима для создания системы поддержки желательного поведения сотрудников, создавая баланс Обязанности-Полномочия-Вознаграждение, который является основой развития у сотрудников ответственного поведения.

Параллельно с этими процессами запускается трек управления изменениями с вовлечением все большего количества слоев менеджмента, что обеспечивает снижение сопротивления менеджмента компаний и выравнивание корпоративных культур. Для этого проводятся следующие дейтсвия:

Выявление проблем компании и достижение договоренности менеджмента о признании этих проблем; понимание причинно-следственных связей этих проблем; осознание положения компании на жизненном цикле; формирование долгосрочного и краткосрочного планов действий по изменениям. Для этого проводится «Синергетическая организационная диагностика (Syndag™)».
Построение прозрачной системы управления изменениями и принятия решений. Для этого проводится "Построение системы управления изменениями (POC™ + Synerteam™)" и создается Исполнительный комитет.
Важно, чтобы осуществление изменений происходило на всех уровнях компании.
Для того, чтобы практика постоянных изменений компании стала частью её ДНК, проводится «Передача технологий Адизеса».