Подпишитесь на нашу информационную рассылку
Словарь Адизеса
Ицхак Кальдерон Адизес – один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путем внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.
(А)-императив принятия решения: принимая решение, необходимо определить, «как следует/ как не следует» реализовывать решение. Вопрос «как должно/ как не должно» быть воплощено в жизнь решение, является А-императивом. Другие императивы принятия решения: (Р): что делать/ чего не делать, (Е): когда делать/ когда не делать, (І): кто должен делать/ кто не должен делать. Хотя эти императивы известны, как четыре императива принятия решения, существует еще пятый, неявный императив: зачем это делать/ зачем не делать.
(EI)-стратегия принятия решения: стратегия, которая требует, чтобы capi команды было сформировано, и была создана обучающая среда, благодаря чему решение может быть найдено. Это является противоположным (РА)-стратегии принятия решения.
(EI)-структура: элементы организации, сфокусированные на решении комплекса проблем и долгосрочном развитии компании. (ЕІ-структура обеспечивает достижение этих целей посредством РОСов и Синертимов, которые упрощают коммуникацию «снизу-вверх» в отличие от коммуникации «сверху-вниз» типичной (РА)-структуры. Также известна, ка SEIS.
(I)-роль менеджмента: роль менеджмента, которая делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе, обеспечивает осознание органичной взаимозависимости компании.(I)-роль укрепляется путем личных взаимоотношений и взаимопонимания, в чем организация преуспеет или потерпит неудачу.
(А) роль. Эта роль менеджмента делает организацию эффективной в краткосрочной перспективе, систематизирует компанию посредством правил, стандартных рабочих процедур и других аналогичных инструментов.
(А) стиль. См. Бюрократ.
(І)-стиль: см. Суперпоследователь.
8 шагов принятия решения по Адизесу: шаги используются для того, чтобы облегчить процесс принятия решения группой, у которой есть CAPІ, для решения сложных проблем. Восемь шагов: Размораживание, Накопление, Размышление, Созревание, Озарение, Приспосабливание, Финализация, Закрепление.
Adizegram: Графическое изображение полномочий для решения задач. Задача представлена в виде квадрата, а полномочия, власть и влияние изображены, как круг над квадратом. Одним из примеров Адизеграммы является логотип Адизеса, который показывает идеальное соотношение власти, полномочий и влияния, которые менеджер должен принимать на себя при решении задачи.
AED: обозначает Adizes Executive Dashboard – система программного обеспечения, которая используется для содействия систем отслеживания прибыли и систем индивидуальной ответственности на Фазе VI Программы организационной трансформации Адизеса.
Authorance: Совокупность полномочий, власти и влияния, которые имеют значение для решение проблемы. Authorance необходима, чтобы эффективно выполнять обязанности.
Сaminando y falando: старая испанская поговорка, которая дословно означает «ходить и говорить», что подразумевает, что следует успешно решать задачи, даже во время обсуждения вопросов.
Сapi: Объединенные полномочия, власть и влияние = контроль. Сapi может быть индивидуальным или командным. Оно возникает, когда все элементы собраны вместе таким образом, что индивидуум или команда имеет полномочия, чтобы принять решение, сотрудничество в реализации решения необходимо, чтобы воплотить это решение в жизнь (власть), и специальные знания нужны, чтобы принимать и реализовывать решение (влияние).
FISH: означает «Первым пришел, все еще здесь». Термин, который описывает поведение (P---), представителя неправильного стиля менеджмента, которое касается прихода на работу и ухода с работы.
I-императив принятия решения: вопрос кто должен/ кто не должен выполнять решение является (I)-императивом.
i: означает «влияние» - способность заставлять другого человека выполнять желательные действия без использования полномочий или власти, т.е. когда один человек искренне убеждает другого человека сделать что-то. Чистое влияние возникает, когда человек, на которого оказывают влияние, верит в действия и готов делать все, что нужно, по собственной воле. I обозначается строчной буковой, чтобы отличать от (І)-роли менеджмента.
IBPP: Означает «Этап между этапами». Продолжающиеся личные, наставнические и консультационные отношения между консультантом Института Адизеса и отдельным лицом внутри компании.
I-императив принятия решения: Вопрос кто должен/ кто не должен выполнять решение является (I)-императивом.
p: Означает "власть," способность вознаграждать или отказывать в ожидаемом сотрудничестве. Обозначается строчной буквой p, чтобы не спутать с (P) ролью менеджмента.
А: означает «полномочия». «Легитимное право принимать решение, которое определяется положением человека в организации. Иметь полномочия обозначает иметь право сказать «да» и «нет» для принятия решения. Полномочия не зависят от возможностей человека, его знаний, личностных качеств, связей и т.д. а (когда речь идет о полномочиях) печатается строчной буквой, чтобы избежать путаницы с А-ролью менеджмента.
Администратор: роль, которая имеет важное значение при проведении сессий Адизеса, включая Синертимы. Администратор имеет следующие обязанности: он планирует встречи, следит за тем, чтобы все комментарии были записаны, решения задокументированы, доводит решения до сведения соответствующих людей, всю необходимую информацию фиксирует в надлежащей форме, организовывает встречу и следит за временем ее проведения (следит за продолжительностью перерывов, собирает штрафы с людей, которые опаздывают на сессию).
Аномальные проблемы: На каждой стадии жизненного цикла существует перечень нормальных проблем, которые являются ожидаемыми на этом этапе. Если нормальные проблемы не решать своевременно, компания переходит на следующий этап жизненного цикла, нормальные проблемы превращаются в аномальные. Пример из жизни: когда двухлетний ребенок мочит постель, это – нормальная проблема. Если это делает 30-летний человек, это – аномальная проблема.
Арест: быстрый способ решить проблему в серьезной, угрожающей ситуации. Исправить сложившуюся ситуацию – полумера, не лечение. Цель – приостановить ухудшение ситуации без обязательного устранения причин ее возникновения.
Аристократия: аристократическая компания: Организационный стиль (pAeI). Одна из стадий старения жизненного цикла организации, на которой дух предпринимательства был утрачен, отсутствует креативность и готовность идти на риск. Форма преобладает над функцией, и and the organization survives on momentum alone. продолжает существовать. Организация может быть богата активами, но вскоре начнет страдать негативным денежным потоком.
Бездарный тренер: стиль неправильного менеджмента с кодом (P--I). Бездарный тренер преуспевает в производстве результатов (Р) и в интеграции подчиненных (І). Он – прекрасный фасилитатор, умеет находить компромисс, чтобы добиться результата, особенно в краткосрочном плане. Однако он может быть несколько идеалистичен и критиковать подчиненных слишком часто, но ему удается создать настоящую команду. Без (А) и (Е) ролей этот представитель неправильного менеджмента испытывает нехватку долгосрочного видения будущего. Кроме того, он не способен создать систему, чтобы обеспечить выполнение задач. «Работать сообща и побеждать» - совет, которым он ограничивается. Если он минимально компетентен в (А) и (Е) ролях, этот менеджер считается Гидом-проводником (PaeI).
Бюрократ: стиль неправильного менеджмента с кодом (--A-), который сосредоточен исключительно на том, как что-то сделано. Бюрократы стараются избегать рисков и медлительны в принятии решения из-за бездействия по причине излишнего анализа.
Бюрократия: бюрократическая компания: Организационный стиль (--A-). Один из этапов старения жизненного цикла организации, который характеризуется доминированием систем и правил, которые парализуют компанию и мешают ей изменяться. На этой стадии внешний фокус потерян. Остаются только организационные административные процедуры. Форма полностью заменила функцию. Бюрократическая компания не может эффективно производить продукцию с тех пор, как она потеряла предпринимательскую способность и способность к интеграции. Бюрократия – стадия, которая предшествует смерти.
Бюрократ-патриарх: Стиль неправильного менеджмента с кодом (-A-I). Бюрократа-патриарха заботят только процедуры и люди, но не идеи и не результат, важны только роли А и I. Бюрократа-патриарха могут также называть " Доступным руководителем". В отличие от остальных менеджеров он стремится организовать командную работу. При этом он стремится выработать такую систему контроля, которая не вызывала бы недовольства людей. Его I дает возможность другим существовать под его началом более свободно, чем они существовали бы под властью Бюрократа.
Великодушный правитель: стиль неправильного менеджмента, код которого (PA-I). Представитель этого стиля заинтересован в краткосрочных результатах (Р), эффективной системе контроля (А) и способен объединить людей, чтобы реализовать решения и системы (І).В то время,как Рабовладелец (PA--) попросту заставляет людей работать, Великодушный правитель разрешает другим делиться идеями и их обсуждать, хотя финальное решение принимает он сам. Великодушный правитель считается неправильным стилем менеджмента, потому что он не определяет перспективы на будущее и не желает идти на риск.
Взаимное доверие: Понимание того, что существуют общие, долгосрочные, взаимовыгодные интересы. Вы должны верить в то, что если сейчас вам придется поступиться своими интересами, то и ваш коллега потом сделает то же самое. Потому что только так в долгосрочной перспективе вы придете к результату, который устроит вас обоих.
Взаимное уважение: Подразумевает, что каждая из сторон признает законное право другой стороны на свою особую позицию. Разные точки зрения позволяют учиться друг у друга.
Взаимодействие с клиентами: одна из четырех подсистем организации. Взаимодействие с клиентами – это система, которая определяет, кто является клиентами организации, что они хотят и как с ними взаимодействовать. Эта подсистема включает подразделения маркетинга и продаж компании.
Взаимодополняющая команда: команда, в которой разные члены имеют разные сильные и слабые стороны, но вместе выполняют все (PAEI)-роли менеджмента.
Власть, наделенная полномочиями (authorized power): право наказывать или вознаграждать. К примеру, когда кто-то имеет право повышать в должности, увеличивать заработную плату и утверждать график проведения отпусков, это значит, он обладает наделенной полномочиями властью.
Внешнее вознаграждение: вознаграждение, ценность которого определяется внешним признанием. Существует два типа внешнего вознаграждения: материальное (зарплата, дополнительные выплаты, распределение прибыли) и нематериальное (символы статуса, должности, знаки отличия, величина и месторасположение офиса и т.д.).
Внешняя интеграция: уровень осведомленности, информирования, понимания, который есть у организации для ее рынка и его меняющихся потребностей. Будучи интегрированной внешне, организация способна лучше совместить свои способности с потребностями рынка, чтобы достигать лучших результатов. (Ранее известна, как внешний маркетинг).
Внутреннее вознаграждение: Вознаграждение, которое не требует подтверждения извне его ценности. Внутреннее вознаграждение заключается в выполнении задачи. Существует три разновидности внутреннего вознаграждения: вознаграждение, связанное с задачей, насколько хорошо задача и обязанности подходят человеку и (PAEI)-стилю человека, который их исполняет; вознаграждение, связанное с возможностью, осознание того, что человек имеет полномочия, власть, влияние, capi, силу и/или влияние, чтобы выполнять свои обязанности; ощущение причастности – вознаграждение, полученное в результате осознания того, что человек выполняет миссию или более высокого уровня долгосрочную цель, чем ближайшая выполняемая задача.
Внутренняя дезинтеграция: любая энергия, используемая для целей иных, чем внешняя интеграция. Примеры внутренней дезинтеграции включают внутреннюю политику и распри, пересуды, недопонимание. Если взаимного доверия и уважения немного или вовсе нет, много энергии тратится на внутреннюю дезинтеграцию (также известную как «внутренний маркетинг»).
Восприятие реальности: Каждый человек может воспринимать реальность тремя разными способами: есть, должно быть и хочу.
Генератор идей: стиль менеджмента с кодом (paEi). Человек, который фокусируется на Е. (Этот стиль ранее называли Предпринимателем; сейчас Предприниматель определяется, как (PaEi)).
Герой-одиночка: стиль неправильного менеджмента с кодом (P---). Герой-одиночка фокусирует внимание исключительно на что и ни на чем больше. Герои-одиночки ориентированы на достижение результатов и им нравится добиваться желаемого. Они известны как трудолюбивые работники и меткие стрелки. Они склонны поддерживать решение, которое легко внедрить, и это решение не всегда реально решает проблему. Героя-одиночку часто называют трудоголиком.
(EI)-стратегия принятия решения: стратегия, которая требует, чтобы capi команды было сформировано, и была создана обучающая среда, благодаря чему решение может быть найдено. Это является противоположным (РА)-стратегии принятия решения.
(EI)-структура: элементы организации, сфокусированные на решении комплекса проблем и долгосрочном развитии компании. (ЕІ-структура обеспечивает достижение этих целей посредством РОСов и Синертимов, которые упрощают коммуникацию «снизу-вверх» в отличие от коммуникации «сверху-вниз» типичной (РА)-структуры. Также известна, ка SEIS.
(I)-роль менеджмента: роль менеджмента, которая делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе, обеспечивает осознание органичной взаимозависимости компании.(I)-роль укрепляется путем личных взаимоотношений и взаимопонимания, в чем организация преуспеет или потерпит неудачу.
(А) роль. Эта роль менеджмента делает организацию эффективной в краткосрочной перспективе, систематизирует компанию посредством правил, стандартных рабочих процедур и других аналогичных инструментов.
(А) стиль. См. Бюрократ.
(І)-стиль: см. Суперпоследователь.
8 шагов принятия решения по Адизесу: шаги используются для того, чтобы облегчить процесс принятия решения группой, у которой есть CAPІ, для решения сложных проблем. Восемь шагов: Размораживание, Накопление, Размышление, Созревание, Озарение, Приспосабливание, Финализация, Закрепление.
Adizegram: Графическое изображение полномочий для решения задач. Задача представлена в виде квадрата, а полномочия, власть и влияние изображены, как круг над квадратом. Одним из примеров Адизеграммы является логотип Адизеса, который показывает идеальное соотношение власти, полномочий и влияния, которые менеджер должен принимать на себя при решении задачи.
AED: обозначает Adizes Executive Dashboard – система программного обеспечения, которая используется для содействия систем отслеживания прибыли и систем индивидуальной ответственности на Фазе VI Программы организационной трансформации Адизеса.
Authorance: Совокупность полномочий, власти и влияния, которые имеют значение для решение проблемы. Authorance необходима, чтобы эффективно выполнять обязанности.
Сaminando y falando: старая испанская поговорка, которая дословно означает «ходить и говорить», что подразумевает, что следует успешно решать задачи, даже во время обсуждения вопросов.
Сapi: Объединенные полномочия, власть и влияние = контроль. Сapi может быть индивидуальным или командным. Оно возникает, когда все элементы собраны вместе таким образом, что индивидуум или команда имеет полномочия, чтобы принять решение, сотрудничество в реализации решения необходимо, чтобы воплотить это решение в жизнь (власть), и специальные знания нужны, чтобы принимать и реализовывать решение (влияние).
FISH: означает «Первым пришел, все еще здесь». Термин, который описывает поведение (P---), представителя неправильного стиля менеджмента, которое касается прихода на работу и ухода с работы.
I-императив принятия решения: вопрос кто должен/ кто не должен выполнять решение является (I)-императивом.
i: означает «влияние» - способность заставлять другого человека выполнять желательные действия без использования полномочий или власти, т.е. когда один человек искренне убеждает другого человека сделать что-то. Чистое влияние возникает, когда человек, на которого оказывают влияние, верит в действия и готов делать все, что нужно, по собственной воле. I обозначается строчной буковой, чтобы отличать от (І)-роли менеджмента.
IBPP: Означает «Этап между этапами». Продолжающиеся личные, наставнические и консультационные отношения между консультантом Института Адизеса и отдельным лицом внутри компании.
I-императив принятия решения: Вопрос кто должен/ кто не должен выполнять решение является (I)-императивом.
p: Означает "власть," способность вознаграждать или отказывать в ожидаемом сотрудничестве. Обозначается строчной буквой p, чтобы не спутать с (P) ролью менеджмента.
А: означает «полномочия». «Легитимное право принимать решение, которое определяется положением человека в организации. Иметь полномочия обозначает иметь право сказать «да» и «нет» для принятия решения. Полномочия не зависят от возможностей человека, его знаний, личностных качеств, связей и т.д. а (когда речь идет о полномочиях) печатается строчной буквой, чтобы избежать путаницы с А-ролью менеджмента.
Администратор: роль, которая имеет важное значение при проведении сессий Адизеса, включая Синертимы. Администратор имеет следующие обязанности: он планирует встречи, следит за тем, чтобы все комментарии были записаны, решения задокументированы, доводит решения до сведения соответствующих людей, всю необходимую информацию фиксирует в надлежащей форме, организовывает встречу и следит за временем ее проведения (следит за продолжительностью перерывов, собирает штрафы с людей, которые опаздывают на сессию).
Аномальные проблемы: На каждой стадии жизненного цикла существует перечень нормальных проблем, которые являются ожидаемыми на этом этапе. Если нормальные проблемы не решать своевременно, компания переходит на следующий этап жизненного цикла, нормальные проблемы превращаются в аномальные. Пример из жизни: когда двухлетний ребенок мочит постель, это – нормальная проблема. Если это делает 30-летний человек, это – аномальная проблема.
Арест: быстрый способ решить проблему в серьезной, угрожающей ситуации. Исправить сложившуюся ситуацию – полумера, не лечение. Цель – приостановить ухудшение ситуации без обязательного устранения причин ее возникновения.
Аристократия: аристократическая компания: Организационный стиль (pAeI). Одна из стадий старения жизненного цикла организации, на которой дух предпринимательства был утрачен, отсутствует креативность и готовность идти на риск. Форма преобладает над функцией, и and the organization survives on momentum alone. продолжает существовать. Организация может быть богата активами, но вскоре начнет страдать негативным денежным потоком.
Бездарный тренер: стиль неправильного менеджмента с кодом (P--I). Бездарный тренер преуспевает в производстве результатов (Р) и в интеграции подчиненных (І). Он – прекрасный фасилитатор, умеет находить компромисс, чтобы добиться результата, особенно в краткосрочном плане. Однако он может быть несколько идеалистичен и критиковать подчиненных слишком часто, но ему удается создать настоящую команду. Без (А) и (Е) ролей этот представитель неправильного менеджмента испытывает нехватку долгосрочного видения будущего. Кроме того, он не способен создать систему, чтобы обеспечить выполнение задач. «Работать сообща и побеждать» - совет, которым он ограничивается. Если он минимально компетентен в (А) и (Е) ролях, этот менеджер считается Гидом-проводником (PaeI).
Бюрократ: стиль неправильного менеджмента с кодом (--A-), который сосредоточен исключительно на том, как что-то сделано. Бюрократы стараются избегать рисков и медлительны в принятии решения из-за бездействия по причине излишнего анализа.
Бюрократия: бюрократическая компания: Организационный стиль (--A-). Один из этапов старения жизненного цикла организации, который характеризуется доминированием систем и правил, которые парализуют компанию и мешают ей изменяться. На этой стадии внешний фокус потерян. Остаются только организационные административные процедуры. Форма полностью заменила функцию. Бюрократическая компания не может эффективно производить продукцию с тех пор, как она потеряла предпринимательскую способность и способность к интеграции. Бюрократия – стадия, которая предшествует смерти.
Бюрократ-патриарх: Стиль неправильного менеджмента с кодом (-A-I). Бюрократа-патриарха заботят только процедуры и люди, но не идеи и не результат, важны только роли А и I. Бюрократа-патриарха могут также называть " Доступным руководителем". В отличие от остальных менеджеров он стремится организовать командную работу. При этом он стремится выработать такую систему контроля, которая не вызывала бы недовольства людей. Его I дает возможность другим существовать под его началом более свободно, чем они существовали бы под властью Бюрократа.
Великодушный правитель: стиль неправильного менеджмента, код которого (PA-I). Представитель этого стиля заинтересован в краткосрочных результатах (Р), эффективной системе контроля (А) и способен объединить людей, чтобы реализовать решения и системы (І).В то время,как Рабовладелец (PA--) попросту заставляет людей работать, Великодушный правитель разрешает другим делиться идеями и их обсуждать, хотя финальное решение принимает он сам. Великодушный правитель считается неправильным стилем менеджмента, потому что он не определяет перспективы на будущее и не желает идти на риск.
Взаимное доверие: Понимание того, что существуют общие, долгосрочные, взаимовыгодные интересы. Вы должны верить в то, что если сейчас вам придется поступиться своими интересами, то и ваш коллега потом сделает то же самое. Потому что только так в долгосрочной перспективе вы придете к результату, который устроит вас обоих.
Взаимное уважение: Подразумевает, что каждая из сторон признает законное право другой стороны на свою особую позицию. Разные точки зрения позволяют учиться друг у друга.
Взаимодействие с клиентами: одна из четырех подсистем организации. Взаимодействие с клиентами – это система, которая определяет, кто является клиентами организации, что они хотят и как с ними взаимодействовать. Эта подсистема включает подразделения маркетинга и продаж компании.
Взаимодополняющая команда: команда, в которой разные члены имеют разные сильные и слабые стороны, но вместе выполняют все (PAEI)-роли менеджмента.
Власть, наделенная полномочиями (authorized power): право наказывать или вознаграждать. К примеру, когда кто-то имеет право повышать в должности, увеличивать заработную плату и утверждать график проведения отпусков, это значит, он обладает наделенной полномочиями властью.
Внешнее вознаграждение: вознаграждение, ценность которого определяется внешним признанием. Существует два типа внешнего вознаграждения: материальное (зарплата, дополнительные выплаты, распределение прибыли) и нематериальное (символы статуса, должности, знаки отличия, величина и месторасположение офиса и т.д.).
Внешняя интеграция: уровень осведомленности, информирования, понимания, который есть у организации для ее рынка и его меняющихся потребностей. Будучи интегрированной внешне, организация способна лучше совместить свои способности с потребностями рынка, чтобы достигать лучших результатов. (Ранее известна, как внешний маркетинг).
Внутреннее вознаграждение: Вознаграждение, которое не требует подтверждения извне его ценности. Внутреннее вознаграждение заключается в выполнении задачи. Существует три разновидности внутреннего вознаграждения: вознаграждение, связанное с задачей, насколько хорошо задача и обязанности подходят человеку и (PAEI)-стилю человека, который их исполняет; вознаграждение, связанное с возможностью, осознание того, что человек имеет полномочия, власть, влияние, capi, силу и/или влияние, чтобы выполнять свои обязанности; ощущение причастности – вознаграждение, полученное в результате осознания того, что человек выполняет миссию или более высокого уровня долгосрочную цель, чем ближайшая выполняемая задача.
Внутренняя дезинтеграция: любая энергия, используемая для целей иных, чем внешняя интеграция. Примеры внутренней дезинтеграции включают внутреннюю политику и распри, пересуды, недопонимание. Если взаимного доверия и уважения немного или вовсе нет, много энергии тратится на внутреннюю дезинтеграцию (также известную как «внутренний маркетинг»).
Восприятие реальности: Каждый человек может воспринимать реальность тремя разными способами: есть, должно быть и хочу.
Генератор идей: стиль менеджмента с кодом (paEi). Человек, который фокусируется на Е. (Этот стиль ранее называли Предпринимателем; сейчас Предприниматель определяется, как (PaEi)).
Герой-одиночка: стиль неправильного менеджмента с кодом (P---). Герой-одиночка фокусирует внимание исключительно на что и ни на чем больше. Герои-одиночки ориентированы на достижение результатов и им нравится добиваться желаемого. Они известны как трудолюбивые работники и меткие стрелки. Они склонны поддерживать решение, которое легко внедрить, и это решение не всегда реально решает проблему. Героя-одиночку часто называют трудоголиком.
Горизонтальная структура: определение ролей и обязанностей внутри организации.
Громко: термин, который используется, чтобы финализировать решение в ходе финализации, шага из процесса 8 шагов принятия решения по Адизесу. Громко ÷÷является альтернативой более формальному процессу финализации. Используется, когда в команде существует полное согласие, и нет необходимости каждому говорить последнее слово. Громко используется, когда все участники одновременно говорят «Громко». Это – примирительный инструментарий, чтобы создать энергию и показать согласование группы. Громко берет свое начало из русского языка, где означает «громкий, оглушительный звук». В Сербии скауты используют это слово, чтобы обозначить договор. Организации-клиенты, если пожелают, могут выбрать другой термин для обозначения согласия.
Давай-Давай. Организация на этапе Давай-Давай: организационный стиль (PaEi). Эта стадия на кривой жизненного цикла характеризуется быстрым ростом без надлежащих систем контроля. Все выглядит довольно интересно, и менеджмент использует предполагаемые возможности, которые в ретроспективе оказались угрозами, которых следовало бы избежать.
Делегирование: процесс передачи задач вниз по организационной иерархии. Делегирование отличается от децентрализации. Децентрализация – это передача власти принимать решение.
Демагог: стиль неправильного менеджмента с кодом (--EI). Этот тип неправильного менеджера может быть убедительным продавцом или заурядным политиком. Хотя он обладает творческими способностями и умеет приспосабливаться, его не волнуют последствия собственных усилий: у него нет качеств производителя Р. Демагог использует Е, чтобы определить, какие идеи будут поддержаны избирателями и интегрирует (I) их в собственный стиль в форме обещаний. Но у него нет системы, чтобы выполнить эти обещания — нет (А). И нет способности выполнить то, что он пообещал — нет (Р).
Демократура: стиль управления, в котором сочетается демократия в принятии решений и диктатура в их осуществлении.
Деструктивный конфликт: конфликт, который приводит к дезинтеграции, в котором различия в стиле, интересах и мнениях не проявляются в климате взаимного доверия и уважения, и где нельзя извлечь выгоду из этих различий.
Детерминированная цель: показатель того, что организация хочет достичь (например, 10% прибыли) в противоположность сдерживающей цели, которая является тем, чего организация хочет избежать.
Децентрализация: каскадирование власти принимать Е-решения на нижние уровни организации. Делегированием является каскадирование (Р) или (А) задач, в то же время децентрализацией является каскадирование решений, которые должны быть приняты. Важно отметить, что децентрализация без систем контроля ассоциируется с отказом.
Диалектическое слияние: Dialectic Convergence: Процесс получения критерия решения путем сравнения всех возможных решений. Спрашивается, почему одно решение лучше, чем другое, и сопоставляются различия. Записывая, почему одно решение лучше, чем другое, накапливается набор критериев, которые затем могут быть обсуждены, чтобы помочь определить критерий хорошего решения.
Доставала: стиль неправильного менеджмента с кодом (-AE-). Носитель этого стиля неправильного менеджмента выступает с предложениями о внедрении инноваций и проведении изменений, а также стремится контролировать все происходящее до малейшей детали. Помимо этого, он равнодушен к другим людям и неспособен к (I)-интеграции их идей в единое целое. Он приходит в восторг от предоставляющихся возможностей, но не может не беспокоится о рисках трудностях, которые могут поставить под угрозу успех. Такая двойственность и внутренние конфликты являются симптомами отсутствия (P).
Драматическое чтение (отрывок): Процесс, в рамках которого интегратор в драматичном стиле читает все PIP-ы (точки потенциального улучшения), накопленные в ходе синдага, так, этот процесс в сочетании со словами «Вот черт!» способствует созданию энергии для изменений.
Е-2: Альтернативное название Управлению Высокоэффективными командами. Тренинг Интеграторов Адизеса. Е-2 стоит за «обогащенной Фазой ІІ», как курс, охватывающий Фазу ІІ (совместно с частями Фазы І и Фазы ІІІ).
Е-императив принятия решения: ответ на вопрос «когда/ когда нет» решение должно быть осуществлено.
Е-роль: роль менеджмента, которая помогает сделать организацию эффективной в долгосрочном периоде, делая ее проактивной при помощи креативного мышления, видя общую картину и представляя, что принесет будущее.
Е-стиль: см. Поджигатель.
Есть: Одно из трех разных восприятий реальности (есть, хочу, должно быть). Это восприятие реальности фокусируется на том, какая реальность в действительности существует, а не что кто-то хочет, чтобы было, или полагает, что должно произойти.
Жесткие правила: правила, которые определяют, кто может говорить в ходе сессии Адизеса. Жесткие правила не всегда нужны, поэтому не всегда используются. Но когда они необходимы, любой может просто сказать «жесткие правила». Как только предлагается использовать жесткие правила, никто не может перебивать человека, который говорит, до тех пор, пока он не передаст слово, называя человека, находящегося справа от него. Это означает, что очередь говорить этого человека.
Жизненный цикл: прогнозируемая последовательность паттернов поведения организмов или организаций. Подобно живым организмам организации рождаются, растут, стареют и умирают.
Жизненный цикл организации: концептуальная модель, которая используется для понимания, как организации переходят на предсказуемые этапы жизненного цикла. Жизненный цикл организации определяет, какие проблемы являются нормальными, ненормальными и патологическими для каждой стадии жизненного цикла. Также известен, как организационный жизненный цикл.
Зеленые внешние центры прибыли: движущая сила организации. Зеленым центром считается та единица, которая несет ответственность за получение прибыли, ради которой существует организация. Зеленое подразделение генерирует доход, продавая извне по рыночным ценам. Менеджер зеленого подразделения отвечает за прибыли и убытки и, соответственно, осуществляет свою деятельность, чтобы максимизировать приток (доходы) и минимизировать отток (издержки и расходы). Зеленое подразделение нижнего уровня поднимает чистый финансовый результат на следующий уровень выше и называется притоком зеленого подразделения, которое находится выше над ним. Это поднятие отражено в Красной и Синей Книге, как вклад.
Зеленый великан: индивид, который ответственный за все зеленые подразделения внутри организации.
Императивы принятия решений: Четыре вопроса, которые необходимо задать, чтобы решение было выполнимым: что делать/ чего не делать (Р), как делать/ как не делать (А), когда делать/ когда не делать (Е) и кто должен/ кто не должен делать (I). Порядок, в котором эти четыре императива определяются, зависят от скрытого пятого императива(зачем/ зачем не), который является частью (Е).
Имплементор: важнейший человек в Синертиме, который обладает полномочиями принимать решения. Имплементору принадлежит решающее слово в любой сессии Адизеса, и у него есть право вето на любое решение, принимаемое Синертимом.
Индивидуальная ответственность (accountability) (управленческая): личная ответственность за измеримые элементы затрат, объемы поставок или объем продукции, за которые отдельное лицо ощущает эмоциональную и интеллектуальную сопричастность. Индивидуальная ответственность подразумевает ответственность, за которую могут наказать или наградить, потому что она основывается на необходимых полномочиях, власти и влияния (authorance) и прозрачной системе вознаграждения. Если ответственность это то, что организация ожидает о кого-либо, то индивидуальная ответственность – это то, что она ожидает от самой себя.
Институт развития управленческих навыков и организационного исследования (MDOR): бывшее название Института Адизеса.
Инсультант: консультант, который не боится причинить боль и рисковать потерять своего клиента, чтобы возглавить культурные изменения.
Интегратор: роль в Синертиме, которая обеспечивает функцию интеграции, управляя командой в процессе 8-ми шагов принятия решений по Адизесу, одновременно поддерживая обучающую атмосферу, в которой конфликт может стать конструктивным.
Интегрировать: следовать процессу 8-ми шагов принятия решений по Адизесу для создания обучающей атмосферы и обеспечения наличия capi по задаче. Сплотить людей, решить конфликты, построить командную работу.
Исполнительный комитет: группа людей, которая помогает Совету директоров или СЕО в ежедневном выполнении возложенных на них обязанностей по управлению бизнесом (РА-аспект). Аналогичным исполнительному комитету с точки зрения (РА)-аспекта организации является корпоративный Участвующий организационный совет (РОС).
Карта сбалансированного планирования – графическая модель, которая отражает часть подхода Адизеса к интегрированию стратегии и шагов при постановке цели в общих рамках стратегического планирования. Она также известна, как «палатка планирования».
Каскад: чтобы внедрить программу организационной трансформации Адизеса на разных уровнях организации (см. Фазу VII.)
Каскадированнный Syndag (cascaded Syndag): диагностическая сессия для нижних уровней организации (подразделений, департаментов, единиц и т.д.) всегда внедряется в программе Адизеса.
Клиент: кто-либо, кому требуются услуги или продукты, предоставляемые организацией.
Коллеги: те, кого мы уважаем, у кого мы вызываем уважение, те, кто может учиться у нас, и у кого мы учимся. Кто оказывает содействие в создании атмосферы, в которой конфликт становится конструктивной возможностью для роста, нежели разрушительной силой.
Колонка 0: колонка в таблице Атрибутивного анализа, в которой отмечены точки потенциального улучшения, диагностированные организацией, которые она не контролирует.
Колонка 1: колонка в таблице Атрибутивного анализа, в которой отмечены точки потенциального улучшения, связанные с дезинтеграцией ценностей, стилей или культуры.
Колонка 2: колонка в таблице Атрибутивного анализа, в которой отмечены точки потенциального улучшения, связанные с дезинтеграцией организационной структуры (власти, полномочий, вознаграждения).
Колонка 3: колонка в таблице Атрибутивного анализа, в которой отмечены точки потенциального улучшения, связанные с дезинтеграцией миссии, видения, стратегии и процесса планирования.
Колонка 4/5: колонка в таблице Атрибутивного анализа, в которой отмечены точки потенциального улучшения, связанные с дезинтеграцией подсистем (взаимодействие с клиентами, трансформация, человеческий фактор и финансовые факторы).
Колонка 6: колонка в таблице Атрибутивного анализа, в которой отмечены точки потенциального улучшения, связанные со спадом краткосрочной и долгосрочной эффективности и результативности внутри организации.
Комитет: группа людей, которой поручено заниматься той или иной проблемой. В отличие от Синертима, в Комитете не уделяется первоочередное внимание тому, чтобы собрать capi, назначению (PAEI)-ролей, процессу принятия решений, чтобы привести дискуссию к успешному завершению, или правилам, которые повышают взаимное доверие и уважение.
Конструктивный конфликт: конфликт, который используется для принятия лучших решений, которые будут реализованы качественно и более оперативно, вследствие чего уровень взаимного доверия и уважения возрастает.
Консультант: профессионал, который дает совет, что делать, утверждающий, что знает больше, чем клиент. Консультанты, как правило, вызывают медицинскую аналогию – «мы знаем больше, поэтому скажем вам, что нужно делать». И измеряют свой успех тем, как долго с ними остается их клиент. Их экспертиза заключается в разработке наилучшего возможного решения, но у них меньше опыта в том, как решения внедрять.
Концептуальные основы: основные теоретические основы, также известные как Фаза 0.
Коричневый (или желтый) внутренний сервисный центр: единица, цель которой - избежать убытков, например, предоставляя продукты или услуги другим единицам в рамках организации по себестоимости (за исключением накладных расходов). Чтобы быть классифицированными, как коричневые или желтые подразделения (например, количество часов или количество продуктов), необходимо иметь отношение к потребителям. Также должны быть трансфертные цены за единицу услуги. Кроме того, коричневое/желтое подразделение должно быть прозрачным, что означает, что внутренние потребители, которые платят за продукт или услугу, имеют право видеть, как формируется трансфертная цена.
Косвенная власть: когда человек, как представляется, оказывает влияние на других, но в том, что он говорит, содержится потенциальная угроза. В тоже время другие делают то, что он им говорит, не потому что они верят в то, что этот человек говорит (і), а потому что они бояться последствий отказа подчиниться (р).
Линия: связь в организационной иерархии, которая определяет, кому отчитываться и, соответственно, кто принимает решения и, предположительно, должен следить за их реализацией.
Громко: термин, который используется, чтобы финализировать решение в ходе финализации, шага из процесса 8 шагов принятия решения по Адизесу. Громко ÷÷является альтернативой более формальному процессу финализации. Используется, когда в команде существует полное согласие, и нет необходимости каждому говорить последнее слово. Громко используется, когда все участники одновременно говорят «Громко». Это – примирительный инструментарий, чтобы создать энергию и показать согласование группы. Громко берет свое начало из русского языка, где означает «громкий, оглушительный звук». В Сербии скауты используют это слово, чтобы обозначить договор. Организации-клиенты, если пожелают, могут выбрать другой термин для обозначения согласия.
Давай-Давай. Организация на этапе Давай-Давай: организационный стиль (PaEi). Эта стадия на кривой жизненного цикла характеризуется быстрым ростом без надлежащих систем контроля. Все выглядит довольно интересно, и менеджмент использует предполагаемые возможности, которые в ретроспективе оказались угрозами, которых следовало бы избежать.
Делегирование: процесс передачи задач вниз по организационной иерархии. Делегирование отличается от децентрализации. Децентрализация – это передача власти принимать решение.
Демагог: стиль неправильного менеджмента с кодом (--EI). Этот тип неправильного менеджера может быть убедительным продавцом или заурядным политиком. Хотя он обладает творческими способностями и умеет приспосабливаться, его не волнуют последствия собственных усилий: у него нет качеств производителя Р. Демагог использует Е, чтобы определить, какие идеи будут поддержаны избирателями и интегрирует (I) их в собственный стиль в форме обещаний. Но у него нет системы, чтобы выполнить эти обещания — нет (А). И нет способности выполнить то, что он пообещал — нет (Р).
Демократура: стиль управления, в котором сочетается демократия в принятии решений и диктатура в их осуществлении.
Деструктивный конфликт: конфликт, который приводит к дезинтеграции, в котором различия в стиле, интересах и мнениях не проявляются в климате взаимного доверия и уважения, и где нельзя извлечь выгоду из этих различий.
Детерминированная цель: показатель того, что организация хочет достичь (например, 10% прибыли) в противоположность сдерживающей цели, которая является тем, чего организация хочет избежать.
Децентрализация: каскадирование власти принимать Е-решения на нижние уровни организации. Делегированием является каскадирование (Р) или (А) задач, в то же время децентрализацией является каскадирование решений, которые должны быть приняты. Важно отметить, что децентрализация без систем контроля ассоциируется с отказом.
Диалектическое слияние: Dialectic Convergence: Процесс получения критерия решения путем сравнения всех возможных решений. Спрашивается, почему одно решение лучше, чем другое, и сопоставляются различия. Записывая, почему одно решение лучше, чем другое, накапливается набор критериев, которые затем могут быть обсуждены, чтобы помочь определить критерий хорошего решения.
Доставала: стиль неправильного менеджмента с кодом (-AE-). Носитель этого стиля неправильного менеджмента выступает с предложениями о внедрении инноваций и проведении изменений, а также стремится контролировать все происходящее до малейшей детали. Помимо этого, он равнодушен к другим людям и неспособен к (I)-интеграции их идей в единое целое. Он приходит в восторг от предоставляющихся возможностей, но не может не беспокоится о рисках трудностях, которые могут поставить под угрозу успех. Такая двойственность и внутренние конфликты являются симптомами отсутствия (P).
Драматическое чтение (отрывок): Процесс, в рамках которого интегратор в драматичном стиле читает все PIP-ы (точки потенциального улучшения), накопленные в ходе синдага, так, этот процесс в сочетании со словами «Вот черт!» способствует созданию энергии для изменений.
Е-2: Альтернативное название Управлению Высокоэффективными командами. Тренинг Интеграторов Адизеса. Е-2 стоит за «обогащенной Фазой ІІ», как курс, охватывающий Фазу ІІ (совместно с частями Фазы І и Фазы ІІІ).
Е-императив принятия решения: ответ на вопрос «когда/ когда нет» решение должно быть осуществлено.
Е-роль: роль менеджмента, которая помогает сделать организацию эффективной в долгосрочном периоде, делая ее проактивной при помощи креативного мышления, видя общую картину и представляя, что принесет будущее.
Е-стиль: см. Поджигатель.
Есть: Одно из трех разных восприятий реальности (есть, хочу, должно быть). Это восприятие реальности фокусируется на том, какая реальность в действительности существует, а не что кто-то хочет, чтобы было, или полагает, что должно произойти.
Жесткие правила: правила, которые определяют, кто может говорить в ходе сессии Адизеса. Жесткие правила не всегда нужны, поэтому не всегда используются. Но когда они необходимы, любой может просто сказать «жесткие правила». Как только предлагается использовать жесткие правила, никто не может перебивать человека, который говорит, до тех пор, пока он не передаст слово, называя человека, находящегося справа от него. Это означает, что очередь говорить этого человека.
Жизненный цикл: прогнозируемая последовательность паттернов поведения организмов или организаций. Подобно живым организмам организации рождаются, растут, стареют и умирают.
Жизненный цикл организации: концептуальная модель, которая используется для понимания, как организации переходят на предсказуемые этапы жизненного цикла. Жизненный цикл организации определяет, какие проблемы являются нормальными, ненормальными и патологическими для каждой стадии жизненного цикла. Также известен, как организационный жизненный цикл.
Зеленые внешние центры прибыли: движущая сила организации. Зеленым центром считается та единица, которая несет ответственность за получение прибыли, ради которой существует организация. Зеленое подразделение генерирует доход, продавая извне по рыночным ценам. Менеджер зеленого подразделения отвечает за прибыли и убытки и, соответственно, осуществляет свою деятельность, чтобы максимизировать приток (доходы) и минимизировать отток (издержки и расходы). Зеленое подразделение нижнего уровня поднимает чистый финансовый результат на следующий уровень выше и называется притоком зеленого подразделения, которое находится выше над ним. Это поднятие отражено в Красной и Синей Книге, как вклад.
Зеленый великан: индивид, который ответственный за все зеленые подразделения внутри организации.
Императивы принятия решений: Четыре вопроса, которые необходимо задать, чтобы решение было выполнимым: что делать/ чего не делать (Р), как делать/ как не делать (А), когда делать/ когда не делать (Е) и кто должен/ кто не должен делать (I). Порядок, в котором эти четыре императива определяются, зависят от скрытого пятого императива(зачем/ зачем не), который является частью (Е).
Имплементор: важнейший человек в Синертиме, который обладает полномочиями принимать решения. Имплементору принадлежит решающее слово в любой сессии Адизеса, и у него есть право вето на любое решение, принимаемое Синертимом.
Индивидуальная ответственность (accountability) (управленческая): личная ответственность за измеримые элементы затрат, объемы поставок или объем продукции, за которые отдельное лицо ощущает эмоциональную и интеллектуальную сопричастность. Индивидуальная ответственность подразумевает ответственность, за которую могут наказать или наградить, потому что она основывается на необходимых полномочиях, власти и влияния (authorance) и прозрачной системе вознаграждения. Если ответственность это то, что организация ожидает о кого-либо, то индивидуальная ответственность – это то, что она ожидает от самой себя.
Институт развития управленческих навыков и организационного исследования (MDOR): бывшее название Института Адизеса.
Инсультант: консультант, который не боится причинить боль и рисковать потерять своего клиента, чтобы возглавить культурные изменения.
Интегратор: роль в Синертиме, которая обеспечивает функцию интеграции, управляя командой в процессе 8-ми шагов принятия решений по Адизесу, одновременно поддерживая обучающую атмосферу, в которой конфликт может стать конструктивным.
Интегрировать: следовать процессу 8-ми шагов принятия решений по Адизесу для создания обучающей атмосферы и обеспечения наличия capi по задаче. Сплотить людей, решить конфликты, построить командную работу.
Исполнительный комитет: группа людей, которая помогает Совету директоров или СЕО в ежедневном выполнении возложенных на них обязанностей по управлению бизнесом (РА-аспект). Аналогичным исполнительному комитету с точки зрения (РА)-аспекта организации является корпоративный Участвующий организационный совет (РОС).
Карта сбалансированного планирования – графическая модель, которая отражает часть подхода Адизеса к интегрированию стратегии и шагов при постановке цели в общих рамках стратегического планирования. Она также известна, как «палатка планирования».
Каскад: чтобы внедрить программу организационной трансформации Адизеса на разных уровнях организации (см. Фазу VII.)
Каскадированнный Syndag (cascaded Syndag): диагностическая сессия для нижних уровней организации (подразделений, департаментов, единиц и т.д.) всегда внедряется в программе Адизеса.
Клиент: кто-либо, кому требуются услуги или продукты, предоставляемые организацией.
Коллеги: те, кого мы уважаем, у кого мы вызываем уважение, те, кто может учиться у нас, и у кого мы учимся. Кто оказывает содействие в создании атмосферы, в которой конфликт становится конструктивной возможностью для роста, нежели разрушительной силой.
Колонка 0: колонка в таблице Атрибутивного анализа, в которой отмечены точки потенциального улучшения, диагностированные организацией, которые она не контролирует.
Колонка 1: колонка в таблице Атрибутивного анализа, в которой отмечены точки потенциального улучшения, связанные с дезинтеграцией ценностей, стилей или культуры.
Колонка 2: колонка в таблице Атрибутивного анализа, в которой отмечены точки потенциального улучшения, связанные с дезинтеграцией организационной структуры (власти, полномочий, вознаграждения).
Колонка 3: колонка в таблице Атрибутивного анализа, в которой отмечены точки потенциального улучшения, связанные с дезинтеграцией миссии, видения, стратегии и процесса планирования.
Колонка 4/5: колонка в таблице Атрибутивного анализа, в которой отмечены точки потенциального улучшения, связанные с дезинтеграцией подсистем (взаимодействие с клиентами, трансформация, человеческий фактор и финансовые факторы).
Колонка 6: колонка в таблице Атрибутивного анализа, в которой отмечены точки потенциального улучшения, связанные со спадом краткосрочной и долгосрочной эффективности и результативности внутри организации.
Комитет: группа людей, которой поручено заниматься той или иной проблемой. В отличие от Синертима, в Комитете не уделяется первоочередное внимание тому, чтобы собрать capi, назначению (PAEI)-ролей, процессу принятия решений, чтобы привести дискуссию к успешному завершению, или правилам, которые повышают взаимное доверие и уважение.
Конструктивный конфликт: конфликт, который используется для принятия лучших решений, которые будут реализованы качественно и более оперативно, вследствие чего уровень взаимного доверия и уважения возрастает.
Консультант: профессионал, который дает совет, что делать, утверждающий, что знает больше, чем клиент. Консультанты, как правило, вызывают медицинскую аналогию – «мы знаем больше, поэтому скажем вам, что нужно делать». И измеряют свой успех тем, как долго с ними остается их клиент. Их экспертиза заключается в разработке наилучшего возможного решения, но у них меньше опыта в том, как решения внедрять.
Концептуальные основы: основные теоретические основы, также известные как Фаза 0.
Коричневый (или желтый) внутренний сервисный центр: единица, цель которой - избежать убытков, например, предоставляя продукты или услуги другим единицам в рамках организации по себестоимости (за исключением накладных расходов). Чтобы быть классифицированными, как коричневые или желтые подразделения (например, количество часов или количество продуктов), необходимо иметь отношение к потребителям. Также должны быть трансфертные цены за единицу услуги. Кроме того, коричневое/желтое подразделение должно быть прозрачным, что означает, что внутренние потребители, которые платят за продукт или услугу, имеют право видеть, как формируется трансфертная цена.
Косвенная власть: когда человек, как представляется, оказывает влияние на других, но в том, что он говорит, содержится потенциальная угроза. В тоже время другие делают то, что он им говорит, не потому что они верят в то, что этот человек говорит (і), а потому что они бояться последствий отказа подчиниться (р).
Линия: связь в организационной иерархии, которая определяет, кому отчитываться и, соответственно, кто принимает решения и, предположительно, должен следить за их реализацией.
Ловушка основателя: паталогическая проблема на этапе жизненного цикла компании «Давай-Давай», когда основатель чувствует себя в ловушке своей компании. Он оказывается в ловушке, потому что организация слишком большая, чтобы ею дальше управлять в одиночку, но в то же время он не способен надлежащим образом осуществить децентрализацию власти. Раньше основатель был источником инноваций и роста, но сейчас такое поведение является бутылочным горлышком для компании. На этой стадии организация должна освободить себя от основателя, став самостоятельной структурой. Если основатель будет этому противиться и не будет заниматься освобождением компании при помощи систем контроля, он может закончить в Ловушке основателя (см. также синдром чайки и йо-йо синдром).
Ложный лидер: стиль неправильного менеджмента (код (-AEI)). Представитель этого типа неправильного менеджмента генерирует идеи (Е), интегрирует (І) людей вокруг этих идей и создает систему для их реализации (А). Тем не менее, Ложный лидер не производит результаты (Р). Он никогда не осуществляет свои обещания, ему не удается достигнуть прогресса.
Лучший в данной категории (образцовый): упражнение в ходе Синергетической диагностики, когда клиент определяет базовые критерии (переменные и показатели) и временные рамки для организации, чтобы соответствовать этим критериям.
Манифестация: поведенческие изменения и потери краткосрочной и долгосрочной эффективности и результативности, вызванные общесистемными сбоями в четырех подсистемах организации.
Матричная организационная структура: организационная структура, в которой множество подразделений ответственны за те же самые результаты и/или цели. Традиционное определение матричной организационной структуры (не по Адизесу): организационная структура, которая способствует горизонтальному притоку навыков и информации. Она используется преимущественно в управлении большими проектами или в процессах разработки продуктов, привлекая работников из разных областей, чтобы сформировать команду без отрыва работников от своих должностей.
Мейвен: человек в рамках организационной структуры, который выбран в качестве эксперта по определенной теме. У него нет специальных полномочий, но он является человеком, к которому обращаются, когда у кого-то есть вопрос по этой теме. Это связано с фазой V программы организационной трансформации Адизеса.
Ментальный возраст лидера: ментальный возраст определяется расхождением между желаемым и ожидаемым. Теми людьми, мечты которых превышают ожидания, движет желание идти на риски и усердно работать. Они мысленно «молоды». Люди, чьи мечты совпадают с ожиданиями, менее охотно усердно работают и идут на риски. Таким образом, они стары духом.
Мертвый пень: стиль неправильного менеджмента кодом (----). Этот стиль полностью фокусирует внимание на выживании. Мертвый пень не сопротивляется изменениям, но в то же время ничего не делает, чтобы участвовать в проведении преобразований. Мертвый пень, как правило, чаще общается с людьми, у которых «нет проблем».да не делать (Е)
Механистическая интеграция: особенности организации, которая собрана вместе без внутренней органической взаимозависимости (см. органическая организация). Механистическая интеграция не может результативно справляться с изменениями без внешнего вмешательства.
Миссия: идентификация среднесрочных действий организации, которые необходимо предпринять для движения в направлении видения. Связана с фазой IV, Симбергетическая разработка направления развития компании (Synerscope).
Младенчество, компания на этапе Младенчества: организационный стиль (Paei). Этот этап на кривой жизненного цикла, который настает сразу после рождения компании (следует после Ухаживания), на котором принимаются риски. Организации-младенцы характеризуются ограниченной передачей полномочий и ограниченными системами контроля. Критическими факторами для успеха являются продажи и денежный поток. Организация продолжает оставаться очень гибкой, поскольку она продолжает совершенствовать свой продукт или услуги, чтобы наилучшим образом удовлетворить требования рынка.
Мое: Пересечение трех восприятий реальности: есть, должно быть и хочу.
Наблюдатель: роль, которую выполняет сотрудник в ходе сессии Адизеса. Работа Наблюдателя заключается в том, чтобы фиксировать все, что помогает и что мешает работе группы в ходе сессии. Человека, ответственного за эту роль, назначает Администратор. На каждой сессии эту роль исполняют разные люди.
Накопление: Второй шаг из 8 шагов принятия решений по Адизесу, в котором все возможные важные данные, которые касаются рассматриваемой темы, собираются и записываются. Все члены группы высказывают свои соображения в строгом порядке, сначала, как отдельное лицо, а потом, как команда. Не должно быть никаких осуждающих комментариев, никаких вопросов за исключением тех, которые направлены на то, чтобы прояснить утверждение человека.
Неактивный паттертн: Группа точек потенциального улучшения, которые связаны с общей темой, которые не рассматриваются в качестве приоритетной задачи Участвующим организационным советом (РОС).
Область исследования рыночного продукта (market product scope): Способ идентификации организации путем анализа связи между потребностями рынка и возможностями организации. Область исследования рыночного продукта описывает, какие потребности клиента не удовлетворены, и использованные и неиспользованные/ недостаточно используемые возможности организации. Часть фазы IV, Симбергетическая разработка направления развития компании (Synerscope).
Озарение: Пятый шаг в процессе 8-ми шагов принятия решения по Адизесу, в ходе которого у команды появляется большая идея, которая определяет основную концепцию принимаемого решения.
Оперирующая компания: Компания, которая владеет и управляет многочисленными центрами прибыли. Как правило, оперирующая компания обеспечивает централизацию человеческих ресурсов, финансы и систему бухгалтерского учета. Нормальная, децентрализованная, с центрами прибыли организация может считаться оперирующей компанией.
Организационная терапия Адизеса: Систематизированная, структурированная программа, которая направлена на то, чтобы помочь организациям достичь Расцвета.
Организационная трансформация: Процесс создания культуры/климата организации, который позволяет ей проактивно и конструктивно идентифицировать и устранять свои собственные проблемы и возможности без вмешательства извне. Создание организационной культуры взаимного уважения и доверия.
Организационный колониализм: ситуация, в которой организации–младенцы подчиняются компании, достигшей этапа «Давай–Давай», которая, в свою очередь, подчиняется компании–аристократу. Организация-родитель устанавливает цели, дисфункциональные для компаний-детей.
Организационный плюрализм: Особенность компаний на этапе Расцвета, когда разные виды деятельности вознаграждаются по-разному. Разные стили лидерства ожидаются для разных подразделений, и разные подразделения имеют разные цели, которые зависят от местонахождения подразделения на кривой жизненного цикла.
Организационный совет, связанный с развитием developmental POC: Организационный совет по развитию компании, который напрямую занимается миссией, стратегией, структурой и подотчетностью организации (Фазы IV, V, VI, VIII, IX и XI). Отличается от ведущего РОС тем, что косвенно занимается операционными PIP-ами, создавая capi команд. В то время, как у ведущего РОС (maintenance POC) есть власть над операционными PIP-ами (и поэтому иметь дело с PIP-ами как пред-проблемами путем формирования capi команд). Организационный совет, связанный с развитием, имеет capi касательно миссии, стратегии и подотчетности организации, и следовательно способен заниматься этими вопросами напрямую.
Органическая организация: Организация, которая отдает себе отчет в своей внутренней взаимозависимости, таким образом, она способна решать свои собственные проблемы практически без или без вмешательства извне.
Поведенческая кривая – график, который предсказывает уровень энергии (неудовлетворенности vs. радости) на разных стадиях процесса прохождения 8 шагов принятия решений по Адизесу.
Поджигатель: Стиль неправильного менеджмента, которого (--E-). Носитель этого неправильного менеджмента направляет свое внимание исключительно на один вопрос «почему бы и нет» и «к какому сроку». Поджигатели крайне ориентированы на изменения и любят принимать на себя риски.
Подсистема финансового характера: Одна из четырех подсистем в любой организации. Эта подсистема связана с деньгами: как их зарабатывать, как тратить, использовать, вести учет. Эта подсистема представлена в таблице аттрибутивного анализа в колонке 4/5 в поле 4 (or 4/5 FF).
Подсистема человеческих факторов: Одна из четырех подсистем в организации. Эта подсистема связана со всеми аспектами того, как организация обращается с человеческими ресурсами, включая прием на работу, увольнение, дисциплинарное воздействие, обучение, оценка навыков, мотивация, развитие и т.д. Эта подсистема представлена в таблице аттрибутивного анализа в колонке 4/5 поле 3 (или 4/5 HF).
Предприниматель: Стиль менеджмента с кодом (PaEi). У предпринимателя много идей, и он действует, чтобы эти идеи реализовать, часто выстраивая и взращивая бизнесы вокруг них. Предприниматель является как поджигателем, разводящим пожар, так и пожарником, который этот пожар тушит.
Преждевременное старение: Когда компания на этапе Юности теряет (E) и начинает вести себя, как компания-аристократ прежде чем когда-нибудь в полной мере реализует свой потенциал (достигнет Расцвета).
Признаваемые полномочия: Человек, обладающий полномочиями, имеет право говорить, что нужно делать, но он также способен убеждать людей в разумности своих решений. Часто такие полномочия называют признаваемыми полномочиями или полномочиями, обеспечиваемые профессиональным статусом.
Принимать решение (make a decision): Процесс, в соответствии с которым человек или команда людей принимает решение, следуя процессу 8-ми шагов принятия решения по Адизесу. Принятие решения (make a decision) отличается от принятия решения (taking a decision) (решение принимается Имплементором в одиночку) и принятие решения (accepting a decision) (решение принимается командой, но только после того, как Имплементор принял решение).
Принятие (решения): В 8 шагах принятия решения по Адизесу заключительный этап – Закрепление. Когда решение принято, каждый член команды или группы подтверждает, что он или она согласен/согласна и готов/ готова участвовать в реализации решения. Процесс принятия решения ориентирован на команду, в которой финальное решение принимается соответствующим лицом, которое имеет полномочия, и с которым согласна группа (см. take a decision, and make a decision).
Приспосабливание: Шестой шаг из 8 шагов принятия решения по Адизесу, в котором предлагаемое решение (т.е. Озарение) проходит проверку на осуществимость на практике и применение в реальной жизни. Процесс Приспосабливания состоит из аккумулирования вопросов, сомнений и несогласий ("Q.D.D.") от участников сессии, когда те отвечают на вопросы в установленном порядке. Приспосабливание, как правило, самый неприятный шаг из 8 шагов принятия решения.
Причинно-следственная связь: Взаимосвязь между причинами и следствиями. В организации внешние факторы и культурные, структурные, процедурные корневые причины приводят к симптомам распада в способности взаимодействовать с клиентами, производить продукты и услуги, управлять человеческими ресурсами или решать проблемы ликвидности. Эти систематические перебои в виде симптомов приводят к поведенческим отклонениям и потере эффективности и результативности.
Проводник: Путь передачи организационных знаний. Проводником должен быть человек или группа, ответственная за предоставление отчетов о текущей работе остальным членам команды или другим командам внутри компании.
Программа организационной трансформации Адизеса: Последовательность шагов для решения проблем организации, которые позволяют осуществить организационную трансформацию. Порядок разбит на 11 фаз (начинается с Фазы 0).
Пунктирная линия: Графический инструмент, используемый в схеме организационной структуры, который означает, что человек с управленческой точки зрения относится куда-то еще в схеме и только временно обслуживает подразделение (отмеченное пунктирной линией), которому он подотчетен.
Размораживание: Первый шаг из процесса 8-ми шагов принятия решений по Адизесу. Этот шаг способствует тому, чтобы отрешиться от проблем, находясь в помещении для проведения совещаний, и получить возможность представиться и укрепить командный дух. В ходе Размораживания все участники отвечают на один или несколько размораживающих вопросов, которые всегда включают вопрос: «Что вы думаете о встрече, на которой мы собрались?». Отвечая на этот вопрос, участники получают возможность проанализировать, где они находятся и что они собираются делать.
Размышление: Третий шаг из процесса 8-ми шагов принятия решений по Адизесу. Цель размышления - обработать информацию, которая была собрана в ходе Накопления. Это осуществляется путем объединения и структурирования вопросов, которые означают одно и то же, разъяснения определений и использования других техник. Размышление – это деятельность, в ходе которой результаты накопления сокращаются к более приемлемому формату.
Ранняя бюрократия: Организационный стиль (-A-I). Одна из стадий старения на кривой жизненного цикла организации, которая характеризуется внутренней охотой на ведьм. Плохие результаты организации наконец-то очевидны. Менеджеры начинают обвинять друг друга в неудовлетворительных результатах работы. (Также известна, как Охота на ведьм).
Резервное поведение (backup behavior): поведение человека, когда он чувствует себя загнанным в угол, или он находится под сильным давлением.
Возмогрозы (opporthreats): Возможности, которые могут обратиться в риски в зависимости от действий менеджмента.
Рождественская елка: схема организационной структуры, с которой зеленые подразделения идентифицированы первыми и когда другие разноцветные структуры добавлены, чтобы дополнить структуру. «Зеленые» образуют дерево, а другие цвета «украшения».
Сдерживающий фактор к достижению цели/ Ограничение цели (constraint goal): Ограничения, максимально допустимые в достижении целей (например, не больше, чем 7% ASP затрат на монтаж и гарантию).
Сегмент рынка: доля рынка, которая имеет схожие потребности.
Серое Производство: Когда компания выпускает свой товар в продажу до того, как он был протестирован и одобрен для массовой реализации на рынке.
Синдром Финци–Контини: Термин, который используется, чтобы описать поведение аристократической компании. Термин упоминается в фильме «Сад Финци–Контини»), снятом в 1971 году. События происходят в 1930-х годах в Италии. Рассказывается о еврейской семье, которая живет в роскоши в своем поместье, в то время как за их воротами назревает антисемитская политическая ситуация. Когда пришли нацисты, чтобы их забрать, они наконец-то очнулись, но было уже слишком поздно. Аристократические организации часто ведет себя так же, намеренно игнорируя или не предпринимая никаких действий по решению возникающих проблем.
Синий внутренний центр прибыли: единица, цель которой генерировать доходы, продавая продукт или услуги извне компании, по рыночным ценам, и внутри нее, по льготным ценам.
Синяя книга: порядок планирования и сбора информации, который обобщает бюджеты для всех центров достижений в организации на конкретный финансовый год. Синяя книга может быть представлена, как краткая форма за год, к которой прилагаются детализированные квартальные или ежемесячные бюджеты. Примечание: страница Синей книги для центра прибыли включает распределение бюджета между руководителями подразделений (sharing) и распределение бюджета собственником или СЕО (taxation), в то время, как страницы Синей книги для центров затрат и сервисных центров – нет. Синяя книга является часть AED.
Ложный лидер: стиль неправильного менеджмента (код (-AEI)). Представитель этого типа неправильного менеджмента генерирует идеи (Е), интегрирует (І) людей вокруг этих идей и создает систему для их реализации (А). Тем не менее, Ложный лидер не производит результаты (Р). Он никогда не осуществляет свои обещания, ему не удается достигнуть прогресса.
Лучший в данной категории (образцовый): упражнение в ходе Синергетической диагностики, когда клиент определяет базовые критерии (переменные и показатели) и временные рамки для организации, чтобы соответствовать этим критериям.
Манифестация: поведенческие изменения и потери краткосрочной и долгосрочной эффективности и результативности, вызванные общесистемными сбоями в четырех подсистемах организации.
Матричная организационная структура: организационная структура, в которой множество подразделений ответственны за те же самые результаты и/или цели. Традиционное определение матричной организационной структуры (не по Адизесу): организационная структура, которая способствует горизонтальному притоку навыков и информации. Она используется преимущественно в управлении большими проектами или в процессах разработки продуктов, привлекая работников из разных областей, чтобы сформировать команду без отрыва работников от своих должностей.
Мейвен: человек в рамках организационной структуры, который выбран в качестве эксперта по определенной теме. У него нет специальных полномочий, но он является человеком, к которому обращаются, когда у кого-то есть вопрос по этой теме. Это связано с фазой V программы организационной трансформации Адизеса.
Ментальный возраст лидера: ментальный возраст определяется расхождением между желаемым и ожидаемым. Теми людьми, мечты которых превышают ожидания, движет желание идти на риски и усердно работать. Они мысленно «молоды». Люди, чьи мечты совпадают с ожиданиями, менее охотно усердно работают и идут на риски. Таким образом, они стары духом.
Мертвый пень: стиль неправильного менеджмента кодом (----). Этот стиль полностью фокусирует внимание на выживании. Мертвый пень не сопротивляется изменениям, но в то же время ничего не делает, чтобы участвовать в проведении преобразований. Мертвый пень, как правило, чаще общается с людьми, у которых «нет проблем».да не делать (Е)
Механистическая интеграция: особенности организации, которая собрана вместе без внутренней органической взаимозависимости (см. органическая организация). Механистическая интеграция не может результативно справляться с изменениями без внешнего вмешательства.
Миссия: идентификация среднесрочных действий организации, которые необходимо предпринять для движения в направлении видения. Связана с фазой IV, Симбергетическая разработка направления развития компании (Synerscope).
Младенчество, компания на этапе Младенчества: организационный стиль (Paei). Этот этап на кривой жизненного цикла, который настает сразу после рождения компании (следует после Ухаживания), на котором принимаются риски. Организации-младенцы характеризуются ограниченной передачей полномочий и ограниченными системами контроля. Критическими факторами для успеха являются продажи и денежный поток. Организация продолжает оставаться очень гибкой, поскольку она продолжает совершенствовать свой продукт или услуги, чтобы наилучшим образом удовлетворить требования рынка.
Мое: Пересечение трех восприятий реальности: есть, должно быть и хочу.
Наблюдатель: роль, которую выполняет сотрудник в ходе сессии Адизеса. Работа Наблюдателя заключается в том, чтобы фиксировать все, что помогает и что мешает работе группы в ходе сессии. Человека, ответственного за эту роль, назначает Администратор. На каждой сессии эту роль исполняют разные люди.
Накопление: Второй шаг из 8 шагов принятия решений по Адизесу, в котором все возможные важные данные, которые касаются рассматриваемой темы, собираются и записываются. Все члены группы высказывают свои соображения в строгом порядке, сначала, как отдельное лицо, а потом, как команда. Не должно быть никаких осуждающих комментариев, никаких вопросов за исключением тех, которые направлены на то, чтобы прояснить утверждение человека.
Неактивный паттертн: Группа точек потенциального улучшения, которые связаны с общей темой, которые не рассматриваются в качестве приоритетной задачи Участвующим организационным советом (РОС).
Область исследования рыночного продукта (market product scope): Способ идентификации организации путем анализа связи между потребностями рынка и возможностями организации. Область исследования рыночного продукта описывает, какие потребности клиента не удовлетворены, и использованные и неиспользованные/ недостаточно используемые возможности организации. Часть фазы IV, Симбергетическая разработка направления развития компании (Synerscope).
Озарение: Пятый шаг в процессе 8-ми шагов принятия решения по Адизесу, в ходе которого у команды появляется большая идея, которая определяет основную концепцию принимаемого решения.
Оперирующая компания: Компания, которая владеет и управляет многочисленными центрами прибыли. Как правило, оперирующая компания обеспечивает централизацию человеческих ресурсов, финансы и систему бухгалтерского учета. Нормальная, децентрализованная, с центрами прибыли организация может считаться оперирующей компанией.
Организационная терапия Адизеса: Систематизированная, структурированная программа, которая направлена на то, чтобы помочь организациям достичь Расцвета.
Организационная трансформация: Процесс создания культуры/климата организации, который позволяет ей проактивно и конструктивно идентифицировать и устранять свои собственные проблемы и возможности без вмешательства извне. Создание организационной культуры взаимного уважения и доверия.
Организационный колониализм: ситуация, в которой организации–младенцы подчиняются компании, достигшей этапа «Давай–Давай», которая, в свою очередь, подчиняется компании–аристократу. Организация-родитель устанавливает цели, дисфункциональные для компаний-детей.
Организационный плюрализм: Особенность компаний на этапе Расцвета, когда разные виды деятельности вознаграждаются по-разному. Разные стили лидерства ожидаются для разных подразделений, и разные подразделения имеют разные цели, которые зависят от местонахождения подразделения на кривой жизненного цикла.
Организационный совет, связанный с развитием developmental POC: Организационный совет по развитию компании, который напрямую занимается миссией, стратегией, структурой и подотчетностью организации (Фазы IV, V, VI, VIII, IX и XI). Отличается от ведущего РОС тем, что косвенно занимается операционными PIP-ами, создавая capi команд. В то время, как у ведущего РОС (maintenance POC) есть власть над операционными PIP-ами (и поэтому иметь дело с PIP-ами как пред-проблемами путем формирования capi команд). Организационный совет, связанный с развитием, имеет capi касательно миссии, стратегии и подотчетности организации, и следовательно способен заниматься этими вопросами напрямую.
Органическая организация: Организация, которая отдает себе отчет в своей внутренней взаимозависимости, таким образом, она способна решать свои собственные проблемы практически без или без вмешательства извне.
Поведенческая кривая – график, который предсказывает уровень энергии (неудовлетворенности vs. радости) на разных стадиях процесса прохождения 8 шагов принятия решений по Адизесу.
Поджигатель: Стиль неправильного менеджмента, которого (--E-). Носитель этого неправильного менеджмента направляет свое внимание исключительно на один вопрос «почему бы и нет» и «к какому сроку». Поджигатели крайне ориентированы на изменения и любят принимать на себя риски.
Подсистема финансового характера: Одна из четырех подсистем в любой организации. Эта подсистема связана с деньгами: как их зарабатывать, как тратить, использовать, вести учет. Эта подсистема представлена в таблице аттрибутивного анализа в колонке 4/5 в поле 4 (or 4/5 FF).
Подсистема человеческих факторов: Одна из четырех подсистем в организации. Эта подсистема связана со всеми аспектами того, как организация обращается с человеческими ресурсами, включая прием на работу, увольнение, дисциплинарное воздействие, обучение, оценка навыков, мотивация, развитие и т.д. Эта подсистема представлена в таблице аттрибутивного анализа в колонке 4/5 поле 3 (или 4/5 HF).
Предприниматель: Стиль менеджмента с кодом (PaEi). У предпринимателя много идей, и он действует, чтобы эти идеи реализовать, часто выстраивая и взращивая бизнесы вокруг них. Предприниматель является как поджигателем, разводящим пожар, так и пожарником, который этот пожар тушит.
Преждевременное старение: Когда компания на этапе Юности теряет (E) и начинает вести себя, как компания-аристократ прежде чем когда-нибудь в полной мере реализует свой потенциал (достигнет Расцвета).
Признаваемые полномочия: Человек, обладающий полномочиями, имеет право говорить, что нужно делать, но он также способен убеждать людей в разумности своих решений. Часто такие полномочия называют признаваемыми полномочиями или полномочиями, обеспечиваемые профессиональным статусом.
Принимать решение (make a decision): Процесс, в соответствии с которым человек или команда людей принимает решение, следуя процессу 8-ми шагов принятия решения по Адизесу. Принятие решения (make a decision) отличается от принятия решения (taking a decision) (решение принимается Имплементором в одиночку) и принятие решения (accepting a decision) (решение принимается командой, но только после того, как Имплементор принял решение).
Принятие (решения): В 8 шагах принятия решения по Адизесу заключительный этап – Закрепление. Когда решение принято, каждый член команды или группы подтверждает, что он или она согласен/согласна и готов/ готова участвовать в реализации решения. Процесс принятия решения ориентирован на команду, в которой финальное решение принимается соответствующим лицом, которое имеет полномочия, и с которым согласна группа (см. take a decision, and make a decision).
Приспосабливание: Шестой шаг из 8 шагов принятия решения по Адизесу, в котором предлагаемое решение (т.е. Озарение) проходит проверку на осуществимость на практике и применение в реальной жизни. Процесс Приспосабливания состоит из аккумулирования вопросов, сомнений и несогласий ("Q.D.D.") от участников сессии, когда те отвечают на вопросы в установленном порядке. Приспосабливание, как правило, самый неприятный шаг из 8 шагов принятия решения.
Причинно-следственная связь: Взаимосвязь между причинами и следствиями. В организации внешние факторы и культурные, структурные, процедурные корневые причины приводят к симптомам распада в способности взаимодействовать с клиентами, производить продукты и услуги, управлять человеческими ресурсами или решать проблемы ликвидности. Эти систематические перебои в виде симптомов приводят к поведенческим отклонениям и потере эффективности и результативности.
Проводник: Путь передачи организационных знаний. Проводником должен быть человек или группа, ответственная за предоставление отчетов о текущей работе остальным членам команды или другим командам внутри компании.
Программа организационной трансформации Адизеса: Последовательность шагов для решения проблем организации, которые позволяют осуществить организационную трансформацию. Порядок разбит на 11 фаз (начинается с Фазы 0).
Пунктирная линия: Графический инструмент, используемый в схеме организационной структуры, который означает, что человек с управленческой точки зрения относится куда-то еще в схеме и только временно обслуживает подразделение (отмеченное пунктирной линией), которому он подотчетен.
Размораживание: Первый шаг из процесса 8-ми шагов принятия решений по Адизесу. Этот шаг способствует тому, чтобы отрешиться от проблем, находясь в помещении для проведения совещаний, и получить возможность представиться и укрепить командный дух. В ходе Размораживания все участники отвечают на один или несколько размораживающих вопросов, которые всегда включают вопрос: «Что вы думаете о встрече, на которой мы собрались?». Отвечая на этот вопрос, участники получают возможность проанализировать, где они находятся и что они собираются делать.
Размышление: Третий шаг из процесса 8-ми шагов принятия решений по Адизесу. Цель размышления - обработать информацию, которая была собрана в ходе Накопления. Это осуществляется путем объединения и структурирования вопросов, которые означают одно и то же, разъяснения определений и использования других техник. Размышление – это деятельность, в ходе которой результаты накопления сокращаются к более приемлемому формату.
Ранняя бюрократия: Организационный стиль (-A-I). Одна из стадий старения на кривой жизненного цикла организации, которая характеризуется внутренней охотой на ведьм. Плохие результаты организации наконец-то очевидны. Менеджеры начинают обвинять друг друга в неудовлетворительных результатах работы. (Также известна, как Охота на ведьм).
Резервное поведение (backup behavior): поведение человека, когда он чувствует себя загнанным в угол, или он находится под сильным давлением.
Возмогрозы (opporthreats): Возможности, которые могут обратиться в риски в зависимости от действий менеджмента.
Рождественская елка: схема организационной структуры, с которой зеленые подразделения идентифицированы первыми и когда другие разноцветные структуры добавлены, чтобы дополнить структуру. «Зеленые» образуют дерево, а другие цвета «украшения».
Сдерживающий фактор к достижению цели/ Ограничение цели (constraint goal): Ограничения, максимально допустимые в достижении целей (например, не больше, чем 7% ASP затрат на монтаж и гарантию).
Сегмент рынка: доля рынка, которая имеет схожие потребности.
Серое Производство: Когда компания выпускает свой товар в продажу до того, как он был протестирован и одобрен для массовой реализации на рынке.
Синдром Финци–Контини: Термин, который используется, чтобы описать поведение аристократической компании. Термин упоминается в фильме «Сад Финци–Контини»), снятом в 1971 году. События происходят в 1930-х годах в Италии. Рассказывается о еврейской семье, которая живет в роскоши в своем поместье, в то время как за их воротами назревает антисемитская политическая ситуация. Когда пришли нацисты, чтобы их забрать, они наконец-то очнулись, но было уже слишком поздно. Аристократические организации часто ведет себя так же, намеренно игнорируя или не предпринимая никаких действий по решению возникающих проблем.
Синий внутренний центр прибыли: единица, цель которой генерировать доходы, продавая продукт или услуги извне компании, по рыночным ценам, и внутри нее, по льготным ценам.
Синяя книга: порядок планирования и сбора информации, который обобщает бюджеты для всех центров достижений в организации на конкретный финансовый год. Синяя книга может быть представлена, как краткая форма за год, к которой прилагаются детализированные квартальные или ежемесячные бюджеты. Примечание: страница Синей книги для центра прибыли включает распределение бюджета между руководителями подразделений (sharing) и распределение бюджета собственником или СЕО (taxation), в то время, как страницы Синей книги для центров затрат и сервисных центров – нет. Синяя книга является часть AED.
Скобки (brackets): обозначение, которое используется в ходе Накопления процесса 8 шагов принятия решения, чтобы показать, что существует несогласие относительно темы, предлагаемой на Накоплении. Также это обозначение, когда создается организационная структура на Фазе V программы организационной трансформации Адизеса. Скобки обозначают, что роль в скобках – это задача человека непосредственно над той самой ролью в организационной структуре.
Смена целей: Одно из основополагающих изменений, которое происходит, когда организация переходит в Юность. Организация должна изменить цели от больше означает лучше на лучше означает больше.
Смерть: организационный стиль (----). Последняя стадия жизненного цикла, в которой (P), (A), (E), и (I) исчезли из управления, и осталась только безжизненная оболочка.
Совещания или правила сессии: Директивы относительно того, как необходимо проводить совещание или сессию. Существует шесть разных типов правил: 1) правила относительно гола/задачи; 2) правила относительно ролей, которые выполняют разные участники; 3) правила относительно среды, которую надо создать, ее еще называют совещательной средой. 4) правила относительно того, как люди должны себя вести, эти правила еще называют правилами поведения; 5) правила относительно времени, например, как часто проводить совещания, или как долго будут проходить совещания; 6) правила относительно того, что будет обсуждаться и в какой последовательности, также известные, как повестка совещания. Правила, используемые в ходе совещаний, которые проводятся в (РА)-структуре, отличаются от правил, используемых в сессиях, которые проводятся в (EI)-структуре (больше информации в книге «Совещания по Адизесу»).
Созревание: Четвертый шаг в процессе 8-ми шагов принятия решения по Адизесу. На этом этапе команда делает перерыв, позволяя подсознанию обработать информацию, которая была накоплена (в шаге 2) и которую обсудили (в шаге 3), готовясь к озарению (в шаге 5).
Стиль неправильного менеджмента: Неспособность удовлетворительно выполнять отдельные (PAEI) роли с точки зрения требуемых менеджерских обязанностей.
Таблица аттрибутивного анализа: Документ, который используется в рамках организации, чтобы визуально дифференцировать типы проблем/ возможностей (PIPs) и показать, какая между ними существует причинно-следственная связь, комплексное решение проблем, показать, как они соотносятся в цепочке причинно-следственной связи и со своим аналогом, цепочкой решения.
Тип руководителя, представляющий неправильный менеджмент: Менеджер, у которого один или несколько пробелов в его (PAEI)-коде. Пробел в коде означает, что менеджер не понимает или не учитывает необходимость такого подхода. К примеру, Харизматичный гуру имеет код (P-EI). Он является представителем неправильного менеджмента, потому что он не владеет (A)-ролью.
Увлечение: Огранизационный стиль (--E-). Паталогическая стадия жизненного цикла, в которой «Ухаживание» не проходит проверку реальностью. У будущего основателя есть мечты по поводу того, что должно произойти, но его идея никогда не выйдет за пределы мечты.
Управленческая ответственность: Задача, которую, как ожидает организация, необходимо выполнить. Графически изображается в виде квадрата, каждая из сторон которого символизирует один из четырех (PAEI) императивов принятия решения.
Управленческая результативность: Показатель управленческого authorance (сочетания полномочий и влияния, сочетания влияния и власти и capi) касательно задачи.
Управленческая эффективность: Отношение количества capi, имеющегося у менеджеров, к общему количеству имеющегося у них authorance.
Управлять: Реагировать на проблемы и возможности, которые возникают вследствие изменений путем принятия результативных решений и эффективной их реализации. Управление включает одновременно управление изменениями (принятие решений) и обеспечение функционированием (внедрение решений).
Ухаживание: код paEi. Первый этап развития организации в жизненном цикле компании, когда ее еще не существует. Основатели мечтают о том, что они могли бы сделать вне зависимости от результатов в будущем. Их энтузиазм и приверженность еще не подкреплены готовностью идти на риск.
Участвующий организационный совет (POC), который отвечает за обслуживание: занимается вопросами, для решения которых у него есть только власть. Роль обслуживания POC заключается в том, чтобы определить задачи и capi команд (Синертимов), требуемых для решения проблем или РIP-ов, выявленных в ходе Синергетической диагностики.
Участвующий организационный совет (POC), который отвечает за развитие: занимается вопросами, для решения которых у него есть capi.
Участвующий организационный совет (POC): Совет, который состоит из высшего уровня capi в рамках организации (или подразделения внутри организации), который возглавляет преобразования Адизеса. POC-и на нескольких разных уровнях внутри организации называются Участвующими организационными проводниками, поскольку они являются проводниками информации между разными подразделениями внутри организации.
Фаза 0: См. Концептуальные основы.
Фаза I – (Syndag) Синергетическая диагностика: Репрезентативный анализ организационных проблем (точек потенциального улучшения) и текущего этапа жизненного цикла, осуществляемый командой ключевых менеджеров компании на протяжении 1-4 дней. Syndag™ включает разработку стратегии и детального плана действий по устранению проблем, выявленных участниками.
Фаза II – Решение проблем в составе кросс-функциональных команд (Synerteam™): Обучение команд, созданных для устранения приоритетных проблем организации, которые идентифицированы в ходе Фазы 1, что требует командной работы. Эта фаза включает групповое обучение и обучение Интегратора.
Фаза III – Участвующий организационный совет (POC): Создает и формализует канал коммуникации «снизу-вверх», чтобы создать более гибкую и креативную организацию. POC является базовым элементом параллельной структуры, которую дополняет обычная иерархическая структура организации. Его предназначение заключается в том, чтобы контролировать команды, которые решают проблемы, и создавать механизм для последующей идентификации, анализа и разрешения проблем внутри организации.
Фаза IV – Миссия: Определяется добавленная стоимость организации и конкурентные преимущества; выстраивается представление о миссии для выработки общего направления и общих целей, которые получают поддержку и приверженность со стороны управленческой команды.
Фаза V – Структура: Выработка структуры, которая соответствует миссии, стратегическим целям и факторам внешней среды, чтобы обеспечить жизнеспособность, предпринимательский дух и рост компании.
Фаза VI – Система отчетности: Пересмотр управленческой информации, чтобы система отчетности соответствовала новой миссии и структуре, и каждый менеджер нес индивидуальную ответственность за каждый доллар, который приходит и уходит из организации. Фокус на ценности информации для руководителей среднего звена.
Фаза VIII – Организационная растяжка: Разработка планов посредством командной работы для достижения максимально возможных результатов. Как правило, после этой фазы наблюдается существенное повышение производительности и, соответственно, прибыльности компании.
Финализация: Седьмой шаг из 8 в процессе принятия решений по Адизесу, в котором осуществляется переход от демократии, где поощряется несогласие, к диктатуре, где несогласие не приветствуется. Этот шаг позволяет каждому в команде в последний раз высказать свое мнение по поводу проблем, которые рассматривались на 6-м шаге, и принять решение (шаг 7). Имплементор, выслушав заключительные слова каждого из команды, имеет право наложить вето или принять решение. Если Имплементор принимает решение, впоследствии это решение считается финализированным.
Функциональный подход: Определяя роль менеджмента функцией, которую она выполняет, а не тем, кто ее выполняет. Понимание функционального подхода к менеджменту начинается с ответа на вопрос «Зачем нам нужен менеджмент?».
Харизматичный Гуру: Стиль неправильного менеджмента, код (P-EI).Эффективный лидер, который создает новые направления (Е), мотивирует своих сотрудников (І) и регулярно добивается успешных результатов (Р), но не может систематизировать процесс (А). Харизматичный гуру добивается результатов с помощью собственной харизмы, а не системы из-за недостатка А. Когда он умирает или покидает организацию, последователям приходится систематизировать его идеи, иначе все будет потеряно.
Холдинговая компания: Компания с высокой степенью децентрализации, в которой каждое зеленое подразделение имеет свою кадровую службу, финансы и систему бухгалтерского учета. Холдинговая компания не управляет работой компаний, которыми владеет, а скорее держит их с целью достижения результатов, может покупать и продавать различные компании, находящиеся в ее собственности. Холдинговая компания отличается от управляющей компании тем, что управляющая компания, как правило, имеет централизованную кадровую службу, финансы и систему бухгалтерского учета.
Цели: Результаты, которые бросают вызов, особенные, поддающиеся измерению, сформулированные, достижимые, обусловленные сроками.
Центр достижений: структурированно отделенная единица организации с прозрачными поставленными целями и задачами. Включает центры прибыли, центры затрат и сервисные подразделения.
Черная книга: всеобъемлющий документ, который является частью планирования и информационного процесса. В нем отображены показатели прибыльности, которых нет в Синей книге, которые включают прибыльность продукции, успешность рыночного сегмента и другие, финансовые и нефинансовые ключевые показатели, которые необходимо знать для успешного управления центром достижений.
Четыре императива принятия решения: см. императивы решения.
Шоу собаки и пони (Dog and Pony Show): Совещание по вопросам коммуникации (из цикла совещания), где финализированное решение доносится до коллектива организации.
Юность; Юность организации: Огранизационный стиль (pAEi). Одна из стадий роста в жизненном цикле. Юность считается «вторым рождением» компании, когда профессиональные системы управления функционируют и заменяют основателя. На этой стадии возникает много конфликтов и противоречий между основателем (Е) и потребностью организации в контроле (А). Если этот конфликт не будет урегулирован, он станет паталогическим и как А, так и Е будут утрачены. Если исчезнет Е, то организация будет страдать от преждевременного старения, что выражается в потере рыночной доли и негативного денежного потока; если компания утратит А, она возвратиться к предыдущей стадии жизненного цикла, Давай-Давай, и рискует попасть в Ловушку Основателя. Если конфликт будет успешно разрешен, организация станет способна принять на себя соответствующие обязательства, достигнет стабильности и продолжит идти к следующей стадии жизненного цикла, Расцвету.
Смена целей: Одно из основополагающих изменений, которое происходит, когда организация переходит в Юность. Организация должна изменить цели от больше означает лучше на лучше означает больше.
Смерть: организационный стиль (----). Последняя стадия жизненного цикла, в которой (P), (A), (E), и (I) исчезли из управления, и осталась только безжизненная оболочка.
Совещания или правила сессии: Директивы относительно того, как необходимо проводить совещание или сессию. Существует шесть разных типов правил: 1) правила относительно гола/задачи; 2) правила относительно ролей, которые выполняют разные участники; 3) правила относительно среды, которую надо создать, ее еще называют совещательной средой. 4) правила относительно того, как люди должны себя вести, эти правила еще называют правилами поведения; 5) правила относительно времени, например, как часто проводить совещания, или как долго будут проходить совещания; 6) правила относительно того, что будет обсуждаться и в какой последовательности, также известные, как повестка совещания. Правила, используемые в ходе совещаний, которые проводятся в (РА)-структуре, отличаются от правил, используемых в сессиях, которые проводятся в (EI)-структуре (больше информации в книге «Совещания по Адизесу»).
Созревание: Четвертый шаг в процессе 8-ми шагов принятия решения по Адизесу. На этом этапе команда делает перерыв, позволяя подсознанию обработать информацию, которая была накоплена (в шаге 2) и которую обсудили (в шаге 3), готовясь к озарению (в шаге 5).
Стиль неправильного менеджмента: Неспособность удовлетворительно выполнять отдельные (PAEI) роли с точки зрения требуемых менеджерских обязанностей.
Таблица аттрибутивного анализа: Документ, который используется в рамках организации, чтобы визуально дифференцировать типы проблем/ возможностей (PIPs) и показать, какая между ними существует причинно-следственная связь, комплексное решение проблем, показать, как они соотносятся в цепочке причинно-следственной связи и со своим аналогом, цепочкой решения.
Тип руководителя, представляющий неправильный менеджмент: Менеджер, у которого один или несколько пробелов в его (PAEI)-коде. Пробел в коде означает, что менеджер не понимает или не учитывает необходимость такого подхода. К примеру, Харизматичный гуру имеет код (P-EI). Он является представителем неправильного менеджмента, потому что он не владеет (A)-ролью.
Увлечение: Огранизационный стиль (--E-). Паталогическая стадия жизненного цикла, в которой «Ухаживание» не проходит проверку реальностью. У будущего основателя есть мечты по поводу того, что должно произойти, но его идея никогда не выйдет за пределы мечты.
Управленческая ответственность: Задача, которую, как ожидает организация, необходимо выполнить. Графически изображается в виде квадрата, каждая из сторон которого символизирует один из четырех (PAEI) императивов принятия решения.
Управленческая результативность: Показатель управленческого authorance (сочетания полномочий и влияния, сочетания влияния и власти и capi) касательно задачи.
Управленческая эффективность: Отношение количества capi, имеющегося у менеджеров, к общему количеству имеющегося у них authorance.
Управлять: Реагировать на проблемы и возможности, которые возникают вследствие изменений путем принятия результативных решений и эффективной их реализации. Управление включает одновременно управление изменениями (принятие решений) и обеспечение функционированием (внедрение решений).
Ухаживание: код paEi. Первый этап развития организации в жизненном цикле компании, когда ее еще не существует. Основатели мечтают о том, что они могли бы сделать вне зависимости от результатов в будущем. Их энтузиазм и приверженность еще не подкреплены готовностью идти на риск.
Участвующий организационный совет (POC), который отвечает за обслуживание: занимается вопросами, для решения которых у него есть только власть. Роль обслуживания POC заключается в том, чтобы определить задачи и capi команд (Синертимов), требуемых для решения проблем или РIP-ов, выявленных в ходе Синергетической диагностики.
Участвующий организационный совет (POC), который отвечает за развитие: занимается вопросами, для решения которых у него есть capi.
Участвующий организационный совет (POC): Совет, который состоит из высшего уровня capi в рамках организации (или подразделения внутри организации), который возглавляет преобразования Адизеса. POC-и на нескольких разных уровнях внутри организации называются Участвующими организационными проводниками, поскольку они являются проводниками информации между разными подразделениями внутри организации.
Фаза 0: См. Концептуальные основы.
Фаза I – (Syndag) Синергетическая диагностика: Репрезентативный анализ организационных проблем (точек потенциального улучшения) и текущего этапа жизненного цикла, осуществляемый командой ключевых менеджеров компании на протяжении 1-4 дней. Syndag™ включает разработку стратегии и детального плана действий по устранению проблем, выявленных участниками.
Фаза II – Решение проблем в составе кросс-функциональных команд (Synerteam™): Обучение команд, созданных для устранения приоритетных проблем организации, которые идентифицированы в ходе Фазы 1, что требует командной работы. Эта фаза включает групповое обучение и обучение Интегратора.
Фаза III – Участвующий организационный совет (POC): Создает и формализует канал коммуникации «снизу-вверх», чтобы создать более гибкую и креативную организацию. POC является базовым элементом параллельной структуры, которую дополняет обычная иерархическая структура организации. Его предназначение заключается в том, чтобы контролировать команды, которые решают проблемы, и создавать механизм для последующей идентификации, анализа и разрешения проблем внутри организации.
Фаза IV – Миссия: Определяется добавленная стоимость организации и конкурентные преимущества; выстраивается представление о миссии для выработки общего направления и общих целей, которые получают поддержку и приверженность со стороны управленческой команды.
Фаза V – Структура: Выработка структуры, которая соответствует миссии, стратегическим целям и факторам внешней среды, чтобы обеспечить жизнеспособность, предпринимательский дух и рост компании.
Фаза VI – Система отчетности: Пересмотр управленческой информации, чтобы система отчетности соответствовала новой миссии и структуре, и каждый менеджер нес индивидуальную ответственность за каждый доллар, который приходит и уходит из организации. Фокус на ценности информации для руководителей среднего звена.
Фаза VIII – Организационная растяжка: Разработка планов посредством командной работы для достижения максимально возможных результатов. Как правило, после этой фазы наблюдается существенное повышение производительности и, соответственно, прибыльности компании.
Финализация: Седьмой шаг из 8 в процессе принятия решений по Адизесу, в котором осуществляется переход от демократии, где поощряется несогласие, к диктатуре, где несогласие не приветствуется. Этот шаг позволяет каждому в команде в последний раз высказать свое мнение по поводу проблем, которые рассматривались на 6-м шаге, и принять решение (шаг 7). Имплементор, выслушав заключительные слова каждого из команды, имеет право наложить вето или принять решение. Если Имплементор принимает решение, впоследствии это решение считается финализированным.
Функциональный подход: Определяя роль менеджмента функцией, которую она выполняет, а не тем, кто ее выполняет. Понимание функционального подхода к менеджменту начинается с ответа на вопрос «Зачем нам нужен менеджмент?».
Харизматичный Гуру: Стиль неправильного менеджмента, код (P-EI).Эффективный лидер, который создает новые направления (Е), мотивирует своих сотрудников (І) и регулярно добивается успешных результатов (Р), но не может систематизировать процесс (А). Харизматичный гуру добивается результатов с помощью собственной харизмы, а не системы из-за недостатка А. Когда он умирает или покидает организацию, последователям приходится систематизировать его идеи, иначе все будет потеряно.
Холдинговая компания: Компания с высокой степенью децентрализации, в которой каждое зеленое подразделение имеет свою кадровую службу, финансы и систему бухгалтерского учета. Холдинговая компания не управляет работой компаний, которыми владеет, а скорее держит их с целью достижения результатов, может покупать и продавать различные компании, находящиеся в ее собственности. Холдинговая компания отличается от управляющей компании тем, что управляющая компания, как правило, имеет централизованную кадровую службу, финансы и систему бухгалтерского учета.
Цели: Результаты, которые бросают вызов, особенные, поддающиеся измерению, сформулированные, достижимые, обусловленные сроками.
Центр достижений: структурированно отделенная единица организации с прозрачными поставленными целями и задачами. Включает центры прибыли, центры затрат и сервисные подразделения.
Черная книга: всеобъемлющий документ, который является частью планирования и информационного процесса. В нем отображены показатели прибыльности, которых нет в Синей книге, которые включают прибыльность продукции, успешность рыночного сегмента и другие, финансовые и нефинансовые ключевые показатели, которые необходимо знать для успешного управления центром достижений.
Четыре императива принятия решения: см. императивы решения.
Шоу собаки и пони (Dog and Pony Show): Совещание по вопросам коммуникации (из цикла совещания), где финализированное решение доносится до коллектива организации.
Юность; Юность организации: Огранизационный стиль (pAEi). Одна из стадий роста в жизненном цикле. Юность считается «вторым рождением» компании, когда профессиональные системы управления функционируют и заменяют основателя. На этой стадии возникает много конфликтов и противоречий между основателем (Е) и потребностью организации в контроле (А). Если этот конфликт не будет урегулирован, он станет паталогическим и как А, так и Е будут утрачены. Если исчезнет Е, то организация будет страдать от преждевременного старения, что выражается в потере рыночной доли и негативного денежного потока; если компания утратит А, она возвратиться к предыдущей стадии жизненного цикла, Давай-Давай, и рискует попасть в Ловушку Основателя. Если конфликт будет успешно разрешен, организация станет способна принять на себя соответствующие обязательства, достигнет стабильности и продолжит идти к следующей стадии жизненного цикла, Расцвету.
