Расцвет

На этапе Раннего Расцвета (да и на этапе Расцвета в целом) организация в своей работе руководствуется не желаниями одного человека, а следует миссии. Миссия отображает причины ее существования – фокусируется на потребителях и демонстрирует искренние намерения удовлетворить их потребности. При этом она не слепо исполняет желания клиента, как это было на этапе Младенчества, а учитывает и свои интересы тоже. Если потребности покупателя или интересы партнеров и заказчиков противоречат ценностям, стратегиям роста компании или сильно влияют на человеческие ресурсы или материально-технические запасы, то организация говорит «Нет».

Следуя миссии, сотрудники компании «проповедуют» основополагающие принципы, которые являются главными ценностями ее организационной культуры. Ими могут быть честность, открытость, ответственность, самокритичность, приверженность к новым технологиям и т.д.

По мере продвижения по кривой жизненного цикла организации совершенствуют и видение, и ценности. Но их наличие не гарантирует достижение Расцвета. Это – лишь одно из основополагающих условий.

В период Расцвета процесс управления официально регламентирован. Компания имеет так называемую Конституцию. В ней описаны формы, полномочия и требования к принятию решений. Люди имеют представление о том, кто, где и как принимает решения и к кому им обращаться, если для их реализации им не хватает полномочий. Кроме того, они знают, как реализовывать задачу на практике. Так, упорядоченные организационные процессы позволяют персоналу избавиться от неопределенности, а лидерам – держать ситуацию под контролем.

Одно из отличий растущих компаний от организаций на этапе Расцвета в том, что последние создают ровно столько инновационных продуктов, сколько компания может себе позволить. Для этого предприятие четко следует процессу разработки нового продукта, т.е. без согласия различных сторон (руководителей, среднего звена управления, компетентных экспертов на местах) решение о создании и производстве нового продукта не принимается. Другими словами, для одобрения решения необходимо собрать подписи всех, кто причастен к созданию инновационного продукта – от верха до низа.

На этапе Расцвета компания знает, что надо и чего не надо делать, как нужно и как не нужно делать, почему нужно и почему не нужно делать. Она перестает жить «как на качелях» и стает спокойной и уравновешенной. Она знает не только, как и почему она зарабатывает деньги, но и, как и почему она собирается зарабатывать. Она сама создает возможности вместо того, чтобы пользоваться теми, которые преподносит ей жизнь.

Будучи в Расцвете, организация составляет реалистичные бюджеты и старается их соблюдать, поэтому расхождения между реальными результатами и запланированными оказываются незначительными.

Если для растущей компании главной целью является увеличение продаж, то компания, вступившая в пору Расцвета, фокусирует свое внимание на росте как сбыта, так и прибыли. Если прибыль становится для нее важнее, чем сбыт, значит она начинает стареть.

Одна из главных целей компании в период Расцвета – это создание максимального количества центров прибыли – новых бизнес-единиц, которые отвечают за свою прибыльность, имеют управленческие возможности и при этом деятельность которых координируется «сверху».

Компания в Расцвете должна неустанно следить, чтобы все центры прибыли находились на разных стадиях развития. Тогда стареющие единицы будут сменяться новыми, а компания сможет оставаться вечно молодой.

Если в период Младенчества люди приходят на работу в чем угодно, то компании на этапе Расцвета озабочены тем, чтобы их сотрудники выглядели как первоклассные специалисты. Сотрудники по умолчанию должны носить «двойки» с белоснежными или голубыми рубашками. При чем одежда не должна быть ни чересчур вычурный, ни слишком дешевой. А галстуки должны иметь определенный фасон. Так компания достигает функционального разнообразия, которое демонстрирует ее имидж.

Что касается офисного пространства и мебели, то они, как и одежда, являются полностью функциональными. Рабочие помещения находятся преимущественно в одном месте и имеют продуманную планировку, в которой нет ничего лишнего.

Совещания проходят в официальном зале для заседаний, мебель в которой нельзя назвать супер комфортной. Никакого показного богатства и роскоши. Глубокие мягкие кресла с высокими подголовниками, массивные столы из ценных пород дерева, тяжелые шторы на окнах и дорогие картины – в компаниях на этапе Расцвета всего этого нет. Они отдают предпочтение обычным офисным столам и стульям, высококачественному освещению и белым стенам.

Местоположение компании на жизненном цикле определяют два фактора: гибкость (Р и Е) и самоконтроль (А и І).

Когда организация растет, (Р) и (Е) сильнее, чем (А). В Юности с помощью твердой руки Администраторов (профессиональных менеджеров) в компании удается навести порядок. Далее для того, чтобы компания могла продолжать расти и меняться, на сцену должно вернуться (Е). В противном случае организация не достигнет Расцвета.

В период Расцвета форма и функция сбалансированы. Компания одновременно гибкая и контролируемая, эффективная и результативная как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде.

Для того, чтобы быть результативной в краткосрочном периоде, организация должна иметь (Р), т.е. производить результат, удовлетворяя потребности клиентов. Чтобы быть эффективной в ближайшей перспективе, компания должна упорядочить свою работу – исполнять (А)-роль. Чтобы быть результативной в долгосрочном периоде, ей необходимо стать проактивной, т.е. знать не то, что необходимо делать завтра, а то, что надо делать сегодня с учетом завтрашнего дня. Для этого она должна исполнять предпринимательскую роль (Е). И, наконец, чтобы достичь эффективности в долгосрочной перспективе, ей нужно быть органичной. Для этого требуется Интеграция (І) – климат взаимного доверия и уважения. Необходимо взрастить культуру, в которой внутренние конфликты будут решаться конструктивно, минимизируя внутреннюю дезинтеграцию.

Если (Е) ослабевает, компания теряет гибкость и усиливается контроль, соответственно, уменьшаются изменения. Организация становится неспособной обслуживать изменяющиеся потребности своих клиентов. Потеря творческого духа ведет ее от Позднего Расцвета к Закату и в конечном итоге к Аристократизму. Так начинается упадок.

Компания, которая исполняет все роли и уравновешивает их, может длительное время находиться в состоянии Расцвета. Проблема в том, что А и Е-роли несовместимы. Они находятся в постоянном конфликте, и в случае борьбы победу одерживает та, которая ориентирована на краткосрочный результат.

Для примера возьмем продажи и маркетинг. Продажи сфокусированы на текущих клиентах и рынках (Р). Маркетинг ориентирован на будущее – на (Е). Если эти два отдела находятся в подчинении у одного человека, то главенствующую роль отыграет именно маркетинг. Долгосрочная функция страдает, а краткосрочная выигрывает.

Поэтому, для того, чтобы как можно дольше находиться в Расцвете, необходимо отделять долгосрочные ориентиры от краткосрочных так, чтобы последние не играли доминирующую роль. Маркетинг и продажи, R & D (департамент исследования и разработок) и производство, бухгалтерия и финансы – эти отделы необходимо разделять.

Как говорят садоводы: «Если фрукт зеленый, то он еще растет, если спелый — то портится». Если организация в пору Расцвета достигла вершины горы, то у нее остается только один путь — вниз.
Ицхак Адизес

Каковы ранние признаки убывания? Впервые они проявляются на стадии позднего Расцвета (Спада). Точно так, как для людей процесс старения зарождается в сознании человека, в компании дорога вниз начинается с потери желания меняться и создавать что-то новое.

В период Спада организация слишком самодовольна. Люди сильно дорожат достижениями и текущими результатами, поэтому не желают создавать угрозы стабильности, «осваивая новые земли» и принимая на себя новые риски. По инерции она движется вперед, однако уже начинает терять былую гибкость. Ослабляется предпринимательская активность. Пропадает инновационность. Несмотря на это, она все еще ориентирована на результат и хорошо организована.

Со временем меняется структура власти. Бразды правления берут в сои руки финансовый и юридический отделы. Начинается эра «цифр».

Таким образом, компания может находиться в состоянии Расцвета всегда, если знает, как преодолеть проблемы и удержать свои позиции. Для того, чтобы не постареть, нужна диверсификация бизнеса. Купить (Е) через приобретение новых компаний не выйдет. В лучшем случае руководство получит «красивые» цифры в отчетах. Поэтому необходимо стимулировать предпринимательский дух – избавляться от того, что не работало, и развивать свои умения, создавая новые продукты и открывая для себя новые рынки.