ЗАЧЕМ? Какие проблемы беспокоят:

• Снижение темпов роста продаж / доли рынка / прибыли
  
• Стратегия не внедряется в полном объеме
  
• Неполноценные коммуникации или конфликты между менеджерами компании
  
• Снижение гибкости компании
  
  

ЧТО будет результатом:

Измененная система менеджмента, позволяющая решить или значительно улучшить указанные проблемы


КТО принимает участие:

• Собственник(и) компании
  
• Топ-менеджмент
  
• Средний и линейный менеджмент
  
• Линейные сотрудники
  
  

КАК проводится:
Осуществление стратегических преобразований требует перенастройки системы менеджмента компании. Для этого осуществляются следующие действия:

1. Выявление проблем компании и достижение договоренности менеджмента о признании этих проблем; понимание причинно-следственных связей этих проблем; осознание положения компании на жизненном цикле; формирование долгосрочного и краткосрочного планов действий. Для этого проводится этап [«Синергетическая организационная диагностика (Syndag™)»].
   

В зависимости от положения компании на жизненном цикле, количество и последовательность действий по стратегическим преобразованиям будут различными. В целом, подразумевается исполнение следующих этапов:

1. Построение прозрачной системы управления изменениями и принятия решений. Для этого проводится этап ["Построение системы управления изменениями (POC™ + Synerteam™)"] и создается [Исполнительный комитет]
   
   
2. Достижение договоренности о целях и стратегии развития компания, которые отражаются в формализованном документе. Для этого проводится этап ["Разработка видения, миссии, ценностей компании"].
   
   
3. Перестройка организационной структуры, нацеленной на достижение принятых целей. Для этого проводится этап ["Построение структуры обязанностей"].
   
   
4. Изменение организационной структуры влечет за собой изменения в исполнении бизнес процессов. Поэтому следующими этапами являются ["Описание взаимодействия и матрица полномочий (принятия решений) в ключевых бизнес процессах"]
   
   
5. Для достижения контролируемости процесса управления проводится этап ["Разработка структуры управленческой информации"], результатом которого будет система управленческих индикаторов для подразделений, на основании которых можно будет ставить цели и отслеживать факт достижения.
   
   
6. Важной составляющей управленческой информации является финансовая информация. В связи с тем, что новая организационная структура построена по принципу предназначения центров финансовой ответственности, следующим этапом будет ["Разработка системы планирования и контроля по прибыли"],
   
   
7. Этап ["Разработка системы вознаграждения"], необходим для разработки системы поддержки желательного поведения сотрудников, создавая баланс Обязанности-Полномочия-Вознаграждение, являющиеся основой развития у сотрудников ответственного поведения,
   
   
8. В принятой структуре управления осуществляется этап ["Организационная растяжка"], который позволяет компании ставить перед собой все более вызывающие цели и добиваться их.
   
   
9. Важно, чтобы осуществления изменений происходило на всех уровнях компании. Поэтому в больших многоуровневых компаниях проводится этап [«Создание системной структуры»]
   
   
10. Для того, чтобы практика постоянных изменений компании стала частью её ДНК, проводится этап [«Передача технологий Адизеса»]
    
    

Передача управления от собственника профессиональному менеджменту



ЗАЧЕМ? Какие проблемы беспокоят:

• Значительные конфликты между собственником и профессиональными менеджерами, старожилами и новичками, целями компании и индивидуальными целями
  
• Падение морального духа в коллективе
  
• Частая смена наемных управляющих или необходимость возврата собственника к операционному управлению
  
• Возможная смерть компании
  

Почему передача управления от собственника профессиональному менеджменту, как правило, проходит болезненно и продолжительно – [ответ здесь].

ЧТО будет результатом:
Процесс бесконфликтного перехода от управления личностью владельца компании к управлению через систему; при этом владелец может оставаться во главе операционного управления, но в любой момент может передать правление наемному менеджеру.


КТО принимает участие:
В процессе передачи управления обязательно должны трансформироваться все три компонента:

• Собственник
  
• Менеджеры компании
  
• Будущий генеральный директор
  

КАК проводится:

1. Формирование у менеджмента ответственности за проблемы компании и необходимой [энергии изменений]. Для этого проводится этап [«Синергетическая организационная диагностика (Syndag™)»].
   
   
2. Построение прозрачной для владельца системы принятия решений. Для этого проводится этап ["Построение системы управления изменениями (POC™ + Synerteam™)"].
   
   
3. Достижение договоренности собственника и менеджмента о том, в каком направлении должна двигаться компания. Для этого проводится этап ["Выработка видения, миссии, ценностей компании"].
   
   
4. Перестройка организационной структуры, нацеленной на достижение принятых целей. Для этого проводится этап ["Построение структуры обязанностей"]. Также создается [Исполнительный комитет] в котором будущий, а затем и действующий CEO будет выполнять функции председателя, сохранив за собственником компании право вето.
   
   
5. Изменение орг структуры влечет за собой изменения в исполнении бизнес процессов. Поэтому следующими этапами являются ["Описание взаимодействия в ключевых бизнес процессах"] и ["Создание матрицы полномочий в ключевых бизнес процессах"].
   
   
6. Для достижения контролируемости процесса управления проводится этап ["Разработка структуры управленческой информации"], результатом которого будет система управленческих индикаторов для подразделений, на основании которых можно будет ставить цели и отслеживать факт достижения
   
   
7. Завершающим шагом является этап ["Разработка системы вознаграждения"], результатом которого является система поддержки желательного поведения сотрудников.
   
   

Внедрив все эти изменения, мы развязываем профессиональному управляющему руки, однако собственник не теряет контроль над процессом. Практика говорит, что после устранения системных проблем, уровень доверия между собственником и наемным управляющим резко возрастает. Таким образом, задача передачи управления компанией профессиональному менеджменту без потери контроля переходит в разряд «решена».

ЗАЧЕМ? Какие проблемы беспокоят:

• Отсутствие или туманные планы преемственности
  
  
• Неясный контроль над бизнесом
  
  
• Неконтролируемый вывод денежных средств
  
  
• Внутрисемейные конфликты отрицательно влияют на бизнес
  
  
• Непотизм вместо меритократии – должности получают не по заслугам, а по близости к семье
  
  

В целом, уровни выживаемости семейных бизнесов при передаче по наследству, составляют 30% во втором поколении, 13% в третьем поколении и 3% в четвертом поколении (G.Stalk, Jr., H.Foley; Harvard Business Review; January 2012)


ЧТО будет результатом:

• Измененная система менеджмента, позволяющая отделить владение компанией от управления
  
  
• Бесконфликтный переход от управления семьей к управлению через систему; при этом члены семьи могут оставаться в операционном управлении, подчиняясь установленным правилам; но в любой момент могут передать правление наемным менеджерам.
  
  

КТО принимает участие:

• Собственник(и) компании
  
  
• Топ-менеджмент
  
  

КАК проводится:

1. Ознакомление членов семьи с теорией управления жизненными циклами корпорации в виде семинара и принятие концепции трансформации за основу
   
   
2. Выявление проблем компании и достижение договоренности семьи и менеджмента о признании этих проблем; понимание причинно-следственных связей этих проблем; осознание положения компании на жизненном цикле; формирование долгосрочного и краткосрочного планов действий. Для этого проводится этап [«Синергетическая организационная диагностика (Syndag™)»].
   
   
3. Построение системы принятия решений, прозрачной для семьи и менеджмента. Для этого проводится этап ["Построение системы управления изменениями (POC™ + Synerteam™)"].
   
   
4. Достижение договоренности семьи и менеджмента о том, в каком направлении должна двигаться компания, которые отражаются в формализованном документе. Для этого проводится этап ["Выработка видения, миссии, ценностей компании"].
   
   
5. Перестройка организационной структуры, нацеленной на достижение принятых целей. Для этого проводится этап ["Построение структуры обязанностей"]. На этом этапе также создается Совет Директоров, в который могут входить члены семьи и, желательно, внешние директора. Также создается [Исполнительный комитет] в котором будущий, а затем и действующий CEO будет выполнять функции председателя, сохранив за главой семьи / председателем Совета Директоров право вето. Для членов семьи разрабатываются индивидуальные программы карьерного развития в компании и программы обучения для исполнения этих планов.
   
   
6. Изменение орг структуры влечет за собой изменения в исполнении бизнес процессов. Поэтому следующими этапами являются ["Описание взаимодействия в ключевых бизнес процессах"] и ["Создание матрицы полномочий в ключевых бизнес процессах"].
   
   
7. Для достижения контролируемости процесса управления проводится этап ["Разработка структуры управленческой информации"], результатом которого будет система управленческих индикаторов для подразделений, на основании которых можно будет ставить цели и отслеживать факт достижения
   
   
8. Важной составляющей управленческой информации является финансовая информация. В связи с тем, что новая организационная структура построена по принципу предназначения центров финансовой ответственности, следующим этапом будет ["Разработка системы планирования и контроля по прибыли"],
   
   
9. Завершающим шагом является этап ["Разработка системы вознаграждения"], результатом которого является система поддержки желательного поведения сотрудников.
   
   

Внедрив все эти изменения, компания строит систему менеджмента, опирающуюся на ценности семьи, правила и политики управления. Члены семьи могут занимать управленческие позиции различного уровня, соблюдая принципы меритократии. При этом семья не теряет стратегический контроль над процессами компании, занимая должности в Совете Директоров.

ЗАЧЕМ? Какие проблемы беспокоят:

• Конкуренция за клиентов внутри компании/холдинга
  
  
• Высокий уровень конфликтности при бизнес-планировании и подведении итогов
  
  
• Новые бизнес-единицы не дают ожидаемого результата
  
  
• Разные бизнес-единицы по факту получают разный уровень сервиса от сервисных подразделений
  
  
• Конфликт «центра» и «дочек»: управляющая компания превращается в «Кремль»
  
  

ЧТО будет результатом:

Структура и процесс операционного управления, позволяющие решить или значительно улучшить указанные проблемы


КТО принимает участие:

1. Топ-менеджмент холдинга
   
   
2. Топ-менеджмент бизнес единиц
   
   

КАК проводится:

1. Этап ["Построение структуры обязанностей"]. проводится для перестройки организационной структуры сверху вниз. При проектировании организационной структуры холдинга учитываются следующие ключевые факторы и принципы:
   
   

• Определение степени/роли в ответственности за прибыль для каждого подразделения, как бизнес-единиц, так и сервисных. При этом важна персонализированная ответственность за каждый рубль как прибыли, так и расходов.
  
  
• Понимание, что бизнес-подразделения, ответственные за рост прибыли, является клиентами для подразделений сервисного «центра», часто называемого «управляющая компания»
  
  

• На каждом уровне иерархии бизнес-подразделений использовать только один принцип группировки. Например: продукт, клиентский сегмент, территория и т.д.
  
  
• В «центре» отделять функции с краткосрочной ориентацией от долгосрочных и иметь два мнения по ключевым вопросам
  
  
• Не совмещать бизнес-подразделения на разных этапах жизненного цикла под одним руководителем
  
  

• Размещать сервисные подразделения максимально близко к внутренним клиентам; если внутренних клиентов несколько – сервис должен быть равноудален от них. В случае двойного подчинения – различать подчинение «сплошными» и «пунктирными» линиями. Для контрольных функций, функций управления человеческими ресурсами и финансами «сплошная» линия подчинения должна идти в центр. Кристальная четкость ролей руководителей при двойном подчинении
  
  

• Предотвращения «организационного колониализма» - функции «центра» и его роль по отношению к бизнес-подразделением должны меняться в зависимости от этапа жизненного цикла
  
  

1. Изменение организационной структуры влечет за собой изменения в исполнении бизнес процессов. Поэтому следующими этапами являются ["Описание взаимодействия и матрица полномочий (принятия решений) в ключевых бизнес процессах"]
   
   
2. Для достижения контролируемости процесса управления проводится этап ["Разработка структуры управленческой информации"], результатом которого будет система управленческих индикаторов для подразделений, на основании которых можно будет ставить цели и отслеживать факт достижения.
   
   
3. Важной составляющей управленческой информации является финансовая информация. В связи с тем, что новая организационная структура построена по принципу предназначения центров финансовой ответственности, следующим этапом будет ["Разработка системы планирования и контроля по прибыли"],
   
   

ЗАЧЕМ? Какие проблемы беспокоят:

• Слияние / поглощение не привели к созданию нового рынка / лучшего ценностного предложения / снижения расходов
  
  
• Процесс интеграции затягивается на неопределенное время
  
  
• Потеря клиентов и лучших сотрудников
  
  
• Различие корпоративных культур компаний
  
  
• Сопротивление сотрудников осуществлению интеграции
  
  

ЧТО будет результатом:

Измененная система менеджмента, позволяющая решить или значительно улучшить указанные проблемы


КТО принимает участие:

• Топ-менеджмент компании / компаний
  
  

КАК проводится:


1) До начала интеграции топ-менеджмент компании / компаний принимает решение о целях объединенной компании и способах их достижения. Для этого проводится этап ["Разработка видения, миссии, ценностей компании"]. Важно, чтобы были сформулированы и краткосрочные (интеграционные), и долгосрочные цели объединенной компании. Отдельно формулируются цели самого процесса интеграции.

В процессе выработки этого документа менеджмент дополнительно к обычным для этого этапа вопросам отвечает на следующие:

• с учетом каких ограничений придется работать объединенной компании?
  
  
• насколько сильно сейчас различаются корпоративные ценности и корпоративные культуры?
  
  

Важной частью плана действий по интеграции должен стать процесс коммуникации выработанных видения, миссия и ценностей объединенной компании до каждого сотрудника.



2) Следующим шагом до начала интеграции является перестройка организационной структуры, нацеленной на достижение принятых целей. Для этого проводится этап ["Построение структуры обязанностей"]. Если при этом выстраивается вертикальный или горизонтальный холдинг, важно соблюдение принципов, указанных в статье [«Формирование и реструктуризация холдинговых структур»]


3) Изменение организационной структуры влечет за собой изменения в исполнении бизнес процессов. Поэтому следующими этапами до начала интеграции являются ["Описание взаимодействия и матрица полномочий (принятия решений) в ключевых бизнес процессах"]

1. Для достижения контролируемости процесса управления уже в процессе интеграции проводится этап ["Разработка структуры управленческой информации"], результатом которого будет система управленческих индикаторов для подразделений, на основании которых можно будет ставить цели и отслеживать факт достижения.
   
   
2. Важной составляющей управленческой информации является финансовая информация. В связи с тем, что новая организационная структура построена по принципу предназначения центров финансовой ответственности, следующим этапом будет ["Разработка системы планирования и контроля по прибыли"],
   
   
3. Этап ["Разработка системы вознаграждения"], необходим для разработки системы поддержки желательного поведения сотрудников, создавая баланс Обязанности-Полномочия-Вознаграждение, являющиеся основой развития у сотрудников ответственного поведения,
   
   

Параллельно с этими процессами запускается трек управления изменениями с вовлечением все большего количества слоев менеджмента, что обеспечивает снижение сопротивления менеджмента компаний и выравнивание корпоративных культур. Для этого проводятся следующие дейтсвия:

1. Выявление проблем компании и достижение договоренности менеджмента о признании этих проблем; понимание причинно-следственных связей этих проблем; осознание положения компании на жизненном цикле; формирование долгосрочного и краткосрочного планов действий по изменениям. Для этого проводится этап [«Синергетическая организационная диагностика (Syndag™)»].
   
   
2. Построение прозрачной системы управления изменениями и принятия решений. Для этого проводится этап ["Построение системы управления изменениями (POC™ + Synerteam™)"] и создается [Исполнительный комитет]
   
   
3. Важно, чтобы осуществления изменений происходило на всех уровнях компании. Поэтому в больших многоуровневых компаниях проводится этап [«Создание системной структуры»]
   
   
4. Для того, чтобы практика постоянных изменений компании стала частью её ДНК, проводится этап [«Передача технологий Адизеса»]
   
   

ЗАЧЕМ? Какие проблемы беспокоят:

• Низкая скорость проведения цифровой трансформации
  
  
• Парадокс цифрового маркетинга: менеджеры считают, считают, что цифровая трансформация является важной, но не актуальной
  
  
• Неприятие перемен, связанных с изменением стиля жизни и работы всех сотрудников на цифровой
  
  
• Не выделяется достаточно ресурсов для проведения
  
  
• Улучшения удовлетворения потребностей клиентов основываются на цифровых технологиях, а не на опыте клиентов
  
  

ЧТО будет результатом:

Тюнинг системы менеджмента, позволяющий поддержать достижение целей цифровой трансформации


КТО принимает участие:

• Топ-менеджмент
  
  
• Средний и линейный менеджмент
  
  

КАК проводится:

1. Достижение договоренности менеджмента о роли цифровизации в стратегии развития компании и веры в необходимости цифровизации и ее успех. Для этого проводится этап ["Разработка видения, миссии, ценностей компании"].
   
   

При этом важно

• четко определить рынок неудовлетворенных потребностей клиентов и не-клиентов, которые конкуренты не в состоянии удовлетворить не-цифровыми методами. Этот сектор является возможностью для инноваций и улучшения опыта клиентов при помощью цифровых технологий.
  
  
• основное внимание сосредоточить на повышение адаптивности бизнеса к внешним обстоятельствам, улучшении управляемости рисками и повышении гибкости технологических операций
  
  
• определить, в чем именно заключается успех цифровой трансформации
  
  
• Разработать план коммуникации новой стратегии
  
  

1. Цифровая трансформация потребует тюнинга организационной структуры. Для этого проводится этап ["Построение структуры обязанностей"].
   
   

При этом строится как целевая структура компании после окончания цифровой трансформации, так и переходная структура, в которой

• Вводятся новые должности и/или определяются изменения функционала должностей в связи с проведением цифровой трансформации
  
  
• Усиливается ИТ подразделение
  
  

1. Поскольку цифровая трансформация является значительным проектом изменений, необходимо тщательно оценить портфель существующих проектов и оптимизировать его для высвобождения ресурсов. Кроме того, надо выровнять участие подразделений в проекте цифровой трансформации как вертикально, так и горизонтально. Для этого проводится этап ["Разработка структуры управленческой информации"], результатом которого будет сбалансированная система RUN и CHANGE индикаторов, поддерживающая процесс цифровой трансформации.
   
   

«Культура ест стратегию на завтрак.» Peter Drucker



ЗАЧЕМ? Какие проблемы беспокоят:

• Большое количество конфликтов, в том числе и среди топ менеджмента
  
  
• Низкий уровень командного взаимодействия
  
  
• Неполноценные коммуникации между подразделениями / менеджерами
  
  
• Нежелание брать на себя ответственность
  
  

ЧТО будет результатом:

Измененная система менеджмента, приводящая к развитию корпоративной культуры



КТО принимает участие:

• Собственник(и) компании
  
  
• Топ-менеджмент
  
  
• Средний и линейный менеджмент
  
  
• Линейные сотрудники
  
  

КАК проводится:


Существующая корпоративная культура является следствием таких системных организационных факторов, как ценности, структура обязанностей, полномочий и вознаграждения, управление информацией и принятием решений, равно как и организации процессов исполнения главных функций компании. Поэтому развитием корпоративной культуры нельзя заниматься впрямую. Культура изменится вследствие изменений в подлежащих факторах.


Для этого осуществляются следующие действия:

1. Выявление проблем компании и достижение договоренности менеджмента о признании этих проблем; понимание причинно-следственных связей этих проблем; осознание положения компании на жизненном цикле; формирование долгосрочного и краткосрочного планов действий. Для этого проводится этап [«Синергетическая организационная диагностика (Syndag™)»].
   
   

В зависимости от положения компании на жизненном цикле, количество и последовательность действий по стратегическим преобразованиям будут различными. В целом, подразумевается исполнение следующих этапов:

1. Построение прозрачной системы управления изменениями и принятия решений. Для этого проводится этап ["Построение системы управления изменениями (POC™ + Synerteam™)"] и создается [Исполнительный комитет]
   
   
2. Достижение договоренности о целях и стратегии развития компания, которые отражаются в формализованном документе. Для этого проводится этап ["Разработка видения, миссии, ценностей компании"].
   
   
3. Перестройка организационной структуры, нацеленной на достижение принятых целей. Для этого проводится этап ["Построение структуры обязанностей"].
   
   
4. Изменение организационной структуры влечет за собой изменения в исполнении бизнес процессов. Поэтому следующими этапами являются ["Описание взаимодействия и матрица полномочий (принятия решений) в ключевых бизнес процессах"]
   
   
5. Для достижения контролируемости процесса управления проводится этап ["Разработка структуры управленческой информации"], результатом которого будет система управленческих индикаторов для подразделений, на основании которых можно будет ставить цели и отслеживать факт достижения.
   
   
6. Важной составляющей управленческой информации является финансовая информация. В связи с тем, что новая организационная структура построена по принципу предназначения центров финансовой ответственности, следующим этапом будет ["Разработка системы планирования и контроля по прибыли"],
   
   
7. Этап ["Разработка системы вознаграждения"], необходим для разработки системы поддержки желательного поведения сотрудников, создавая баланс Обязанности-Полномочия-Вознаграждение, являющиеся основой развития у сотрудников ответственного поведения,